足球迷很多，但可以肯定地讲不是每个人都爱看足球，从性别上讲，男性球迷居多，而女性球迷则较少。如果因世界杯而改变作息时间，虽然满足了球迷的心愿，但却破坏了非球迷的生活规律。喜欢看足球仅仅是员工的个人爱好而已，不能因为爱好的人多了就能随便改变企业管理规则，这对不爱好足球的人来说是不公平的，比如那些爱看篮球赛的人而言，是不是NBA比赛时也要改变管理规则呢?再如，对于那些爱好深夜上网聊天、游戏的人来说，企业能不能对其迟到网开一面呢?答案显然是不可能的。当然对于那些实行弹性工作时间的企业来说未尝不可。问题是我们的企业实行弹性工作时间的并不多。
企业管理规则具有刚性和普适性，一旦制订，不可因人、因事而随便改变。一些员工常常抱怨企业的制度约束力不够，就是因为里面掺杂着太多的人性化因素，结果使得企业的管理制度的刚性不足弹性有余。在企业管理领域流行着“制度大于总经理”、“制度高于一切”、“制度至上”等管理理念，其意就是说明制度的威力不因人而变。如果我们的企业今天可以因世界杯而改变管理规则，明天就会有人拿出千万条理由要求修改某项对部分人不利的制度，长此以往，必然导致企业管理制度的约束力下降。相信这不是我们的企业所愿意看到的结果。
借世界杯之机激励、亲近员工不失为很好管理技巧，但不一定非要通过调整作息时间甚至放假的形式来达到。我们的企业完全可以通过组织内部球赛、在内网或企业内刊以球迷征文等形式，让世界杯成为企业与员工亲近的机会，同时采取一些实际的方法进行世界杯期间的激励和转化，让参与世界杯的热情变成工作动力的一部分等。
精诚团结、奋力拼搏应该是包括世界杯足球赛在内的体育活动的精髓所在。放着工作不做去看世界杯显然与此精神相悖。在笔者看来，世界杯赛事期间恰恰是考验员工是否把工作放在第一位的最好时机，也是考验员工能否妥善处理个人爱好与工作矛盾等困难的难得机会。因此，我们的企业在关注世界杯之时，不妨把重点放在如何凝集企业精神上来，切不可因一时的改变而损害企业管理规则的长远效力。如果硬要这样，其实亵渎的是制度的刚性、规则的约束力!
-- 中国人力资源网“因为这里让我快乐！”
“团队和你所处的环境决定了你的状态。”
北京，SOHO现代城，早8∶30，上班的早高峰。大望路地铁站东西两个出口像河水开闸一样，人流奔涌。他们步履匆忙，神情严肃，有的甚至奔跑着冲向办公楼。程静，快乐米(中国)网络发展有限公司的产品总监，常常在早上随着这样的人流走出地铁。但与众不同的是，她并不选择离办公楼更近的西出口，而宁愿从东边出来绕路，“我喜欢那种迎着朝阳的感觉。阳光刺眼，却觉得精神为之一振！”程静说，“那感觉不错，新的一天又开始了，多好啊！”
如此振奋地迎接即将忙碌的一天，这对于很多上班族来说是令人羡慕的，而对于程静来说却是最“基本”的态度：“原因？我喜欢这份工作！”
对目标高度认同
程静在快乐米(中国)已经工作两年，刚刚加入公司的时候不过是个市场专员，短短两年间便做到销售总监、产品总监。不过，对于“永远把上班当成为自己工作，永远把公司看成自己生意”的程静来说，这样的成长不过是水到渠成，她从不认为自己在刻意追求那种干劲十足的感觉。除了个性使然，程静的解释是：“团队和你所处的环境决定了你的状态。”
在程静眼里，快乐米的工作环境和团队很少让自己产生“懒得管，不关我事”的念头。
“我们团队都是做事情的人，不像很多公司的员工嘴上跑火车，相互推诿。”究其原因，“当然是对公司所设定的目标和给予的任务高度认同，团队中的成员都在为一个目标而努力，进而同事间也建立了默契和谐的关系，坦诚而协作”。
“没有人喜欢做自己都觉得不对的事情。”程静相信：“认同感”会直接影响到一项任务的执行和完成，如果一个团队不认同它所承担的工作或者目标，那么即便能够完成，也不会有成就感。“我之所以喜欢我的工作，就是因为我和我的团队，总是能享受到这种成就感，这让我们感到快乐。”
快乐的文化，简单的老板
快乐米(中国)的主要业务之一是彩铃。这是一个新兴行业，竞争激烈而残酷。对于员工来说，压力自然就更大。何以解压？答案之一一定是“高薪”吧？程静给出的答案让人略感惊讶：“我们公司的薪酬并不高，在整个行业里应该是中等。”身处这样一个新行业，程静不乏跳槽机会，“有跳槽的同事，到了别的公司工资翻倍。”为什么大多数人没有走？“因为我们很享受现在的文化。”程静说，“我们公司的文化就是‘快乐’。”
“确实不是有一个快乐的口号，你的员工就快乐了。”程静说，“一个企业文化的形成和坚持，其中最关键的因素是——老板。”有人说一个公司就是一个CEO的公司，程静深以为是。在她眼里，老板的个人魅力、做事原则、以及性格都给公司的文化和氛围带来了影响。
“我的老板是个很简单的人，他直率、开放、容易沟通。”当然，这里的简单绝不意味着肤浅，相反，却是一种大智慧。
“把复杂的事情简单化，把复杂任务简单化，把复杂的人际关系简单化，这是一种素养，也是一种本事。”继而，程静又说出了一个让她喜欢这份工作的原因：“我喜欢这里简单的人际关系。有人说是因为我们公司小，但是我们从最初的20多人到现在将近200人，这种文化从来都没有变过。”
有个随和老板的另一个好处是，员工能跟他建立雇主与雇员之外的其他关系，比如朋友——在快乐米，即便是说起发展战略也不需要正襟危坐，一起吃饭喝茶的时候就可以讨论。程静认为自己跟老板学到了很多东西，包括管理，执行以及眼光，“这也是我愿意在这里继续工作下去的另一个原因，我确实得到成长，有所收获。”
也许要让员工感到快乐，高薪的确并非最重要因素，成长恐怕才是最好的报偿。
信任使彼此尊重
然而我们不免产生疑问——快乐会不会变成随意？而随和是不是意味着缺少威严？“快乐是一种积极的表现，而随意则是一种消极的态度。”程静自如地应对让人以为她早有准备，“我们都有工作压力，也有相应的考核。如果一个员工随意了，可能就意味着他要掉队了。”
程静坦言：自己的老板的确没有让人觉得高高在上，但这绝不意味着他缺少威严。“我对他的尊敬，来自于我对他的信任。”在程静看来，对老板智慧与预见力的信任，对他所做的决策与目标的信任，是老板在员工眼里最重要的威严。同时，老板对员工的信任也更加巩固了他在员工心目中的地位，“威严绝不是凶恶，相反可能是温和”。
在快乐米，每个团队都有月预算制度，但是这种预算无法预计突发费用。超预算在很多公司都是常事，而走流程是最让人头疼的。但是在快乐米，如果有突发事件需要用钱，很普通的销售专员也可以直接找老板沟通。只要合理，就可以直接获批。“我觉得这也能体现老板对员工的信任。这样不仅简化了流程，争取了时间，也增加了普通员工跟老板沟通的机会，促进大家的交流。”程静也相信，这种相互信任跟“快乐”有一种相辅相成的效应。
没你不行
事实上，跟我们想像的一样，在这样一个快乐的公司，并非永远不会受挫。程静也曾遭受过打击，甚至，让她决定辞职。
事情源于2005年公司遇到的一个“雷”。
“特别棘手！”程静回忆说，“我们的一个业务要在黑龙江通讯管理局备案，我们给忘了！”这意味着整个业务将无法在国家通管局备案。“这么大个‘雷’，我就说：我去吧。”天性不服输的程静自告奋勇承担了“拆雷”的工作。“我当时也不知道怎么解决，一个人就去了。一个星期在黑龙江上下沟通，人都要疯了。”好在事情妥善解决，程静凯旋而归，心里非常骄傲，同事们也纷纷赞扬，当然她还是最想得到老板的肯定。“谁知道，我一见他，他第一句话却是：‘这事儿别人也能办成’。”程静的成就感一下被打消了。老板认为程静作为一个管理者，没有做“管理”的工作，而仍然停留在业务层面。“我觉得他说得对。”程静事后说，“一方面我自己很累，而我自己的队伍却没有别人的强。”而正是因为这次表现暴露了程静“管理”能力的欠缺，使她在接下来竞争销售副总的职位上败下阵来。老板很坦诚，他说：“你的竞争对手管理能力比你强，所以我一定提他”。
“我那个时候太累了，加上竞争失败，让我产生了去意。”疲惫的程静向老板提出了辞职，相当坚决。但事实上是，程静最终被成功地挽留了，而老板做的就是让程静觉得“没你不行。”公司给了程静一个月的带薪假，“老板跟我说，你这个职位我一时半会儿也找不到合适的人，你先好好休息吧。”程静的感觉是：“这个时候，你就会觉得公司特别重视你，不能没有你，但事实上……”程静莞尔一笑，说道：“其实我知道，公司并非不能没有我，可是他这么说，就让我觉得自己受重视。”经历了这些之后，程静如今也会这样告诉她的属下：“你在这里工作，是因为没有人比你更适合这个职位，或者我相信你能做得更好。”
程静现在仍然在快乐米快乐地工作着，问及未来的打算，她说：“我不会离开的，只要这里的文化不变。”
--中外管理海尔安营扎寨模式
海尔是国内企业较早走出去的企业，早在中国加入WTO之前。这种模式是中国企业在海外建立自己的生产基地，直接建立和推广自己的品牌，树立当地企业形象，以便更好地更多销售自己在当地和中国所生产的产品，避免更多的关税壁垒等，如海尔在美国、巴基斯坦等国所建立的生产基地。这种模式的优点是容易获得所在国消费者的信任和欢迎，提高销售，可以回避关税，但挑战是成本较高。
TCL品牌共享模式
TCL的模式是一种品牌共享模式，即将自己在国际上不知名的品牌和国际上知名的品牌结合，带动国内产品走出去，如TCL和德国施耐德，特别是和法国汤姆逊及阿尔卡特等品牌的结合，带动了TCL产品的出口，也带动了TCL品牌的提升。这种模式的优点是品牌长期的共享，但也有很大的风险，从长远来看，还是需要最终推出自己的品牌。
联想借船出海模式
联想的模式是一个以小博大的赌注，其核心是借船出海。收购IBM个人电脑部使联想一跃跨入世界500强行列，虽然借IBM的品牌只有5年的使用期，但联想获得了IBM在国际上成熟的团队和销售渠道。不过，借船出海能否成功最关键的还在于双方企业文化的融合和联想国际化团队的整合能力。联想国际化的进程准备已有一段时间，从联想英文更名、成为奥运的顶级赞助商，联想为出海作了大量的铺垫。这种蛇吞象的模式最大的挑战是两个公司文化的融合和国际人才的使用。
华为技术领先模式
华为的摸索是一个中国企业注重建立和开发自己的技术体系，有明确的国家市场目标，先占领发展中国家市场，后大力出击发达国际市场，形成了自己品牌的拳头产品和优势，国际销售已占到公司销售的50%，是中国企业走出去较为成功的一种技术导向的模式。其模式的挑战性是如何更进一步的技术创新而又避免知识产权纠纷。
长虹产品代理模式
长虹的产品代理模式从形式上来看，是中国在现阶段企业走出去的一种主要模式。国内许多企业产品的出口主要依靠海外的代理。这种模式的优点是产品出口有现成的指引或渠道，可以获得一定的利润，缺陷是企业自有的品牌不突出，有时过于依赖海外代理，有时甚至有回收货款的风险。
中石油、中海油资源互补模式
中国目前还有不少大中型国有企业在石油、天然气、矿石和林业等资源方面需要走出去寻找新的资源来支撑国内经济更大的发展。这种模式一般是政府主导的国有企业为主，是中国为自身需要企业在海外发展所必不可少的一种模式。这种模式一般投资额较大，其挑战是如何加强可行性研究，加强监管，如何避免决策失误和损失。
中国企业海外上市，借鸡生蛋模式
中国企业这些年来还有一种也可称为走出去的模式，就是到海外上市。中国目前已有上百家的企业在海外上市，包括中国电信、中国网通、中移动、中联通、中石化等一大批国有企业，也包括新浪、亚信、搜狐、UT斯达康，盛大等一大批新经济的企业。这是中国在新的形势下利用外资的一种更有效的新方式，不仅靠走出去借助国外市场带回了新的资金，也带回了更加规范化的经营管理模式。
温州星火燎原模式
中国企业走出去的这些年也出现了一种方兴未艾的星星之火、可以燎原的温州模式。这种模式主要是一些中小企业。他们利用在海外的亲戚朋友或其他网络，把中国的一些有竞争力的产品推销到世界各地，如温州鞋、义乌小五金、温州打火机等，产品燎原到全世界。这种自发的、通常是家庭型的企业往往有着非常强大的灵活性和活力，是中国中小企业大面积走出去的开始，具有中国特色，是一种值得鼓励的模式。但是这种模式的挑战是如何加强行业协调、对当地文化的理解和在海外有序的管理，避免出现像西班牙烧鞋事件的发生。
对外承包工程模式
这种模式是一种相对传统的模式，主要是到海外更大的市场去承揽工程。在这方面可以充分利用中国的比较优势，中国政府对此也比较重视，也培养出了一批在国际上能排上名的中国跨国承包公司，如中建、中土、路桥、港湾公司等。随着伊拉克重建工作的展开、中东局势的逐步稳定，国际承包市场还会给中国企业带来更多的机会。
劳务合作模式
劳务合作模式是中国企业可以组织劳务出口的一个有巨大潜力的事业。中国是一个劳动力的资源大国，中国在向海外派劳务人员、海员、护士、研修生、厨师、甚至家政服务人员方面都有巨大的潜力可挖。现在农民工都可以进城务工了，中国也可以鼓励素质高的劳务人员大踏步地走出去。中国在过去20多年中在这方面也积累了丰富的经验，可以进一步总结和提高。
--互联网一、标准化管理现状
随着市场全球化程度的不断提高，国内企业面临越来越多的法律风险。近年来，国内已发生多起企业高层管理人员因违法行为而被解职（如创维、健力宝），有些遭受民事诉讼，有些甚至身陷囹圄。但是总体而言，在积极、系统地管理法律风险方面，绝大多数企业高层管理人员鲜有作为。对他们来讲，往往要在企业遭受到诉讼之后，法律问题才会摆到桌面上来。也只有这个时候，才会想起要聘请律师，这是一种消极被动、疲于应付、缺乏系统性地法律风险管理模式。说明大多数企业高层管理人员还没有充分了解良好的法律风险管理所具有的价值。从根本上来讲，法律风险管理是企业标准化管理体制的核心内容，与公司治理、内部控制体系、企业道德规范和相关合规体制共同组成一套完整细密的管理体系。
目前一些知名企业的内部管理体制不仅保证企业遵守法律法规，而且还保证企业遵守内部所倡导的文化理念。大多数情况下，他们把内部规定作为外部规定的延伸，这反映反映了他们追求最高标准的决心。而作为各类规则的制定者，标准化管理部门在某种程度上承担了判断是非的职能。因此，在他们企业里标准化管理部门是企业整过标准化管理体系中的重要组成部分。
二、标准化管理等于加强内部管理控制
判断企业高层管理人员是否真正拥有管理控制力，可以概括如下：如果高层管理人员制订的标准在整过企业内普遍得到遵守，他们就实现了管理控制；反之，如果通常遭遇的是规避，他们实际享有的管理控制力肯定很有限。鉴于长期以来企业内部不同部门各自为政的积习，实现整过统一管理是许多企业面临的重大挑战。往往仅有一张纸不足以解决问题。因为没有全面的标准化管理基础标准，对制度的规避不仅可能，而且轻而易举。
全面的标准化管理体制能创造统一的标准和控制，提高真正的管理控制力，这种体制还能在企业上下营造一种合规文化。而要在整过企业树立真正的统一管理，必须让所有管理人员和员工理解并接受、融入企业日常经营活动的共同价值观和目标。定期培训和考核、不间断地监督以及切实落实责任。而实现的过程中一个不容忽视的要素就是标准化管理部门的核心作用。
三、标准化管理的内容
目前，许多企业的管理人员可能会问一个问题就是“国际大企业是怎样建立标准化管理体制的，我们把它搬到我们公司中来？”这个问题反映了我们企业管理人员一种常见的心态——以为国际大企业管理体制可以原封不动地简单照搬到自己企业来，也希望是一把万能钥匙。然而，这种东西并不存在。每个企业都有每个企业独特地现状、目标、管理结构和行为习惯。因此每个企业都必须结合自身特点，对一般原则和公认的最佳做法作出相应调整，建设符合自身特定需要的标准。一般原则和常用做法如以下说明。
1．标准文件
每个企业标准化管理体制建设均从界定企业价值观和目标的标准文件入手，建立这些标准一般遵守以下要素：
该项标准的目的和依据是否明确？
该项标准对员工来说是否容易理解？
该项标准是否能有效地实施？
该项标准是否符合适用的法律法规要求？
该项标准在适当情况下是否设定了高于基本法律要求的标准，以建立和保护企业形象？
标准应具有新意，不能简单照搬。而且以标竿企业为榜样，又能反映企业现状。如果企业员工觉得标准与其工作关系不大，置之不顾几乎是当然的。
2．董事会和高层管理人员的支持
董事会和高层管理人员的表率作用非常重要，他们对标准的原则和目的的决心应让每个员工都看到。高层管理人员应制订标准化管理体制的实施方案和目标，并应将有关绩效目标列入考核范围。
3．人力资源分配方案和资格要求
企业在建立标准化管理体制的过程中应准备充足的人力资源。标准不会自行产生和落实，需要具备适当专业知识、职业资格并获得充分授权的人来负责。如果指派具有丰富职业经历的人员负责这项工作，就是向整过企业表明企业对标准化工作的重视。否则，就是同样表明，标准化工作是纸上谈兵。
4．部门间合作和相互支持要求
国内企业一个常见的问题就是内耗，这种现象普遍存在时，企业上下每一个人最关注的是如何保住自己的职位，本应用于工作的大量时间和精力，却耗费在内部的明争暗斗中。由于固有的人性因素，建立标准化管理体制并不能完全铲除上述弊端。但是，标准化管理体制注重外部目标、明确职责分工特点，有助于大幅度减少内耗。而确保这一目标的实现同样是高层管理人员的责任。
5．国际基准
任何标准化管理体制都应当以国际最佳做法作为基准。如果不遵循适当的基准，武断设定标准，不论员工还是其它有关联的人都会对管理体制丧失信心，从而不断发生规避行为，直至使管理体制彻底瓦解。
6.全面培训工作
标准制订之后，须就如何遵守和执行进行对员工培训。培训必须全面、正式。要向员工说明标准的目的，帮助员工了解为何必须按一定的方式开展工作、以及怎样处理实际操作中特定的问题。而且培训的内容必须具体，结合员工的岗位职责说明有关标准的适用办法。很多企业要求员工接受在线考核，以确定他们了解标准及其适用办法。
7.监督检查制度
只有坚持全面的监督和检查，标准化管理体制才能正常发挥作用。各级管理人员必须明确自己在规则遵守方面负有责任，而且专人负责对其进行检查。
有些监督工作可以通过信息化系统进行，但在许多情况下，可以采用抽样检查法。不仅检查实施了什么行为，还要检查怎样实施有关行为、是否获得适当的批准、是否遵守特定的标准。
8.与绩效和奖惩挂钩
管理人员和员工通常都是按照一定的标准开展工作。在实践中，绩效标准表现为考核成绩和奖励等形式。如果高层管理人员希望保证员工遵守统一的标准，就必须经常性把上述责任逐级落实到个人。
总之，标准化管理体制一旦实施，即时范围很窄，也能团结各级管理人员和员工统一协调合作，因为这能使管理工作目标清晰、分工明确、行动透明、责任感也会增强。而且也会为企业各级管理人员和员工设定了共同的目标，反过来又提高了生产效率，改善了企业形象、提升实际管理能力。
-- 中国人力资源网发源于企业高层的战略，在各个管理层级的传递中常常出现“变异”，中层存在若干个版本，基层又出现另外若干种说法。作为战略执行者的中基层员工不理解甚至不了解公司战略，根本不可能将战略与工作结合起来思考过，自己在做什么？自己所做的工作是不是与公司战略相关？应该设定什么样的目标与计划来支持。这种现象的直接后果就是：高层想着高层的战略，基层干着基层的工作，日常工作与战略方向各不相干，战略的实施自然就遥不可及了。
2002年世界杯足球赛后，三星、现代等韩国企业掀起一股学习“希丁克管理经验”的热潮。希丁克是韩国足球史上一个传奇式的人物，仅仅18个月的时间，他就带着鲜有球星、实力平平的韩国队，历史性地闯入世界四强，留给当时的足球界一片惊讶。
强调整体力量，树立拼抢精神，希丁克的足球战略其实很朴素，关键是他能有效地将这些朴素的战略思想转化为球队的管理制度、训练方案、比赛战术，能通过每一天的训练，每一场的比赛，强有力地将它传递给每一位球员，并逐步融入球员的思想、行为。比如，希丁克认为体力是足球运动员的核心竞争力，所以他不顾韩国足球界的一些非难，坚持把提高体力作为最重要的训练。正因为有了体力上的魔鬼训练，才成就了“令欧洲强队发抖”的高强度韩式拼抢打法。在用人方面，每次进行训练或热身赛，他都按照场上位置选拔不同年龄段的2—3人参赛，通过不间断竞争优胜劣汰。他不强调个人的力量而注重整体意识，比赛中球员们彼此协同作战，才有可能让巨星如云的欧洲劲旅兵败麦城。在训练场上，他是一丝不苟的严肃教师，但在训练结束之后，他经常不失时机地与队员们沟通，以幽默、风趣的方式充分展示个人魅力，从而获得球员们的信赖，场上场下都能听信、执行他的指挥。
管理制度、训练方案、比赛战术、非正式沟通等等方式，就像悠长的“跑道”，确保了希丁克的执教战略在球队“软着陆”。
企业管理与球队管理的道理是相通的，要保证战略执行到位，执行者对战略的正确解读十分重要，这就是所谓的战略“软着陆”。而要保证从天(高层)而降的战略成功实现“软着陆”，融入员工的日常工作，甚至于变成员工的自觉行为，有必要设置一系列正式的“跑道”来做辅助。
沟通是将战略传递到每位员工的有效途径。战略没有通过一个正式的沟通程序进行传递时，员工从同事中所得到的关于战略的信息经常会失真甚至是错误的。执行力强的企业会营造一个正式沟通的机制，使员工对企业战略有一个全面的了解。而一旦各层级员工之间的沟通非常有效、全员对战略目标都有一个明确的了解时，战略的执行力就会得到很大的改善。
分解是战略执行的关键步骤。战略为企业的发展规定了一个方向，也为各职能部门的工作，为各业务单元的工作提供了一个发展的方向。公司的战略一旦制定后，就应该层层分解，变成各级管理者、各个部门、各位员工的工作内容，并通过计划的形式落实到位。同时，为每一位员工设定个人的绩效目标，建立相应的日常指导、考核的机制。
通过强调工作与战略的相关度，增加员工对战略了解的积极性。这是战略执行的基础和前提，只有基于了解的战略执行才可能带来突破性的绩效。
企业战略，需要通过沟通这个“长跑道”来实现“软着陆”。
-- 中国人力资源网我们应该登高，这样才能远眺；我们应该实事求是，这样才能长足发展。人力资源建设就是要达到这样的事实，达到了这样的事实的人力资源建设必将取得成绩。
行动源于思想
一个真正的管理者，一个有成就的管理者，那么他的一切行动和结果一定是来源于思想并且是和思想完全一致的，所以我们要首先“规划”我们的思想。
我经常有“仔细回望自己走过的人力资源管理道路”的冲动，我想每个已经成功和正在走向成功的人力资源职业经理人都会有这样的冲动；因为在我们所经历的在民营企业的人力资源管理的这段岁月，我们探索的努力和我们翘首期待的人力资源的前景的悄然到来，都时刻提醒着我们记住过去，记住如何从过去的经历中升华我们的思想。
人力资源管理者应具备两个思想：一是具备人力资源的战略思考意识，就是如何站在和企业或组织最前沿的领导者同样的位置思考人力资源管理问题；二是具备实事求是尊重客观的态度，就是如何在不同的客观条件下实实在在的履行人力资源管理的每一个环节的工作。为什么我们要具备这样的思想呢？其一是因为只有人力资源才是企业最能创造价值的资本，人力资源管理作为这种资本规划、提供、组织、整和、管理的直接行为必须是主动性的，必须是战略性的。其二是因为人力资源管理在中国民营企业的起点低起步晚，无论是企业的所有者还是企业的管理者对人力资源的重视都是远远不够的，那么就出现了履行人力资源管理行为的人无论在突破传统人事管理实践还是在人力资源创新建设方面都十分艰难的局面，所以必须让更多的人支持人力资源建设工作，这就需要我们人力资源管理者本身实事求是踏踏实实的做事精神。
也只有具备这两点思想才能使人力资源管理的真正价值和真正涵义体现出来。人力资源管理如果达到了战略管理的高度、和企业战略形成统一，那么人力资源就成为了企业不断成长的拉动力量。这种拉动体现在企业人才整体水平的不断优化，包括财务、制造、研发、营销、行政等企业各模块管理水平不断提升，以及企业文化建设的不断加速等方面：这些都是企业发展的不断向上和向前的必要因素。
人力资源管理作为专业领域，本身也是不断前进和发展着的，我们也要清晰的认识到人力资源管理的客观发展规律。人力资源管理初期是工作分析/岗位职责阶段，目前正经历着由工作分析/岗位职责阶段到绩效管理阶段的变革，也即将经历由绩效管理阶段到职位评估/薪酬管理阶段的变革，可能在未来还会经历由薪酬管理阶段到激励管理阶段的变革，最后完成由激励管理阶段到文化管理阶段的变革，从而达到人力资源管理的最高境界管理。认识到这个规律，作为人力资源管理者本身就具有了人力资源建设的目标和方向。
人力资源建设实践（人力资源建设的企业环境）
深圳市豪恩实业有限公司创建于1995年，是一家集安防系统、汽车电子、数码科技等产品的研发、生产、销售为一体的多元化民营高新技术企业。企业本部所在地豪恩科技园建筑面积32,000余平方米，员工1200多人，其中研发人员达100余人。豪恩销售网络遍布全国各地，在全国共设2,500多个特许服务中心，产品远销海外40多个国家和地区。安防系统和汽车电子产品在国内行业领域内技术水平居领先地位，企业年销售额近两亿元。豪恩坚持依照科学的管理方法严谨治企，并引入世界级管理经验与培训体系，逐步建立与国际接轨的高科技企业管理模式。豪恩的人力资源理念：人人是人才,赛马不相马；在豪恩，只要你有能力，你有专长，你努力，就有你发展的天地。
深圳市豪恩实业有限公司人力资源部成立于2004年1月，目前已经形成了人力资源管理的初期模型，包括职位管理体系、招募录用体系、培训体系、绩效管理体系、薪酬管理体系、福利管理体系、人力资源战略规划体系，目前人力资源部成员8人。
企业人力资源建设阶段计划
经过企业环境的分析，我们最终确定的豪恩人力资源建设阶段：第一，建设人力资源的初步团队和人力资源的初步的运作流程；第二，建设人力资源中等水平团队和建设人力资源的各模块制度，形成人力资源在各个部门的良好执行局面；第三，建设人力资源规划和人力资源编制，提升人力资源管理地位，形成统一执行的局面；第四，现有人力资源管理流程再分析，再设计出更加简化、规范化、科学化和合理化的新流程和新制度；第五，根据公司的战略规划全面制订人力资源战略规划，全面实施；第六，建设人力资源的信息化和网络化，全面提升人力资源管理效率；第七，由绩效管理阶段向激励/薪酬管理阶段变革；第八，人力资源与企业文化的有力融合。
企业人力资源建设的阶段计划的产生完全凭借企业的人力资源客观环境的分析，客观环境的分析包括：1、企业人力资源的现有水平，就是企业在进行阶段计划制订时期企业的人力资源管理状况。具体涵盖人力资源团队本身的完整性和先进性，公司人力资源知识和技能水平，人力资源职能模块的健全和执行程度（比如招募录用流程、培训流程、绩效管理流程、薪酬管理流程等）。2、人力资源建设的企业平台，就是人力资源建设的企业内部环境状况。我们可以把该项分列为公司领导者的价值倾向和管理倾向，公司内部协作部门的管理先进程度，公司整体战略规划：这些因素将直接影响人力资源建设阶段计划实施是否成功。3、人力资源建设的社会平台，就是企业外部影响人力资源建设阶段计划实施的客观条件。这种外部环境包括人力资源管理的社会整体水平，法律和政治环境，劳动力市场状况。
通过客观环境的分析，我们会明确人力资源建设阶段计划的主要着眼点，比如：与公司战略一致的人力资源战略目标，与公司管理水平相当或略显优势的人力资源管理水平定位，人力资源职能模块建设的先后次序和重点。这些都是人力资源建设阶段计划的基础，这样的基础是客观的，有预见的和有一定成功系数的。
人力资源建设结论
综上所述，人力资源管理必然是企业战略管理的统一体，人力资源建设必然是系统的方法论的规划与执行。
战略管理背后蕴含的思想：公司要使包括人力资源在内的所有资源相互协调，同时要实现公司的战略服务。如果所有的资源都在一个整体的恰当的战略框架下整合为一体，那么整体力量的有效结合回给公司创造更多的价值。没有阻碍生产率发展的因素，而且所有的资源都在公司制定的方向上协调工作。各职能之间实现完美的协调与结合，常会带来一种特殊效果—合力，当资源被有效的结合到一起并且达到相互协调时，会产生附加价值。所以，企业战略应该是人力资源战略的动力，人力资源战略应该郑和在公司企业战略之中。
同时，作为一门独立学科的人力资源管理，虽然有着纵深程度的学术发展历程，但从它的职能上看，绝大部分是以方法论为实际操作的直接指引。这里包括工作分析、招聘/甄选与保持、工作设计、培训、绩效评估等，这些都是完全用结果体现来衡量管理水平的，所以我们要重方法。
-- 中国人力资源网然而，关于“民企的寿命一般高不过三五年”的说法也总是敲打着民营企业家的信心，民企经过一番努力，完成早期阶段的资本积累后，常常容易由于管理上的混乱而陷入“瓶颈”状态，表现出的典型“病症”往往阻碍了民企的继续成长与发展。
1、人力资源管理方面。民营企业完成了第一阶段的创业之后，企业就面临着如何向第二阶段的创业转变的问题。如果民企不进行相对应的改革，企业就会停滞。事实上，不少民企到了发展的第二阶段，管理混乱等问题就冒出来了，其中一个重要的问题就是人力资源管理上的落后：
（1）在职务分析上，组织内部往往缺少职务分工和职务分析体系，新聘的员工对自己的责权利经常搞不清楚。同时，职务分析与人力资源管理各职能之间的关系非常密切，而民企的工作分析体系恰恰无法体现出其在这些职能中的作用；同时，企业在第二阶段的发展中，所需要的人才结构、素质能力、工作岗位与职能都会相应地发生变化，不建立科学的工作分析体系，必将阻碍企业的发展；
（2）在考评上，不少民企也试图建立绩效考核制度，同时鼓励员工进行项目管理，但是缺乏可供考核和量化的标准，常常是由评估者的主观印象和判断决定的；在考评制度上，没有建立在公开、公正、公平的基础上，因此不但不能起到监控、激励等作用，反而因为流于形式而导致员工不满意；
（3）薪酬福利制度上，不少民企老板的观念是“员工是一种成本”，而且关注的是企业内部的平衡，因此，民企提供的薪酬福利往往缺乏外部竞争性，薪酬结构也不合理；
（4）培训方面，民企老板口头对于培训是重视的，但是这种培训多是技能方面的培训，而很少针对员工开展综合素质方面的培训，因此员工的素质整体水平一般偏低。同时，民企老板很怕自己为他人做嫁衣裳，所以在培训上往往容易流于形式，培训力度和投入并不大。同时，大部分民企没有考虑要为员工进行职业生涯的规划，更谈不上根据职业规划对员工进行相应的培训了；
（5）在招聘上，招聘手段也是简陋粗放，缺乏细节。同时，由于不重视内部人才梯队的培养，出现危机时过分依赖于招聘空降兵，给企业带来许多不稳定因素；
（6）没有健全的激励机制，民企的激励形式往往很单一，管理手段也多是“管卡压”，对员工缺乏人性化的管理和人文关怀。概括地说，民企在人才的招、用、留方面都存在着很大的问题，不解决人力资源管理方面的问题，民企想做大做强，获得永续发展是难以实现的。
2、家族企业和家族式管理。民企最典型的特征之一是它属于家族企业，大部分民企也相应地实行家族式管理。一方面，这种管理形式使得领导成员之间容易沟通、决策快、管理成本低、容易保护商业秘密等，但是另一方面，家族式管理也会成为阻碍企业壮大的绊脚石，家族成员的能力不一定能随着企业的发展而提高，而对外界人才的引进也会有所排斥；此外，由于缺乏必要的民主和程序，很容易发生决策上的失误，同时经营信息的透明度不高，使得高层管理者或者高学历员工会不满意；此外，一旦家族成员在利益上的冲突超过了亲缘的维系力，企业就会分裂甚至倒台。因此，随着企业规模扩大，家族式管理的不适应性就越发突出。
3、缺乏企业愿景，经营多属于短期行为。民企的经营管理多属于短视行为，只注重眼前的利益和利润，而没有长远的规划和战略计划。西方企业往往为了使命、目标、产业而奋斗，而中国的民企更多是为了产品、市场而奋斗，具有狭隘性。所以，大部分民营企业家是不乏谋略，但是缺少战略，在经营上业务全无定式，完全属于短期行为，哪里有钱可以赚就往哪个方向奔。因此，民企一定要从战略的角度来规划企业的未来成长与发展。与此相关的是，企业愿景的建设与宣导，一部分民企本身没有设立企业发展愿景，还有不少即使设置了愿景也只是高层之间口头上的话，没有在企业内部大力宣传，内化到员工心里。还有一个问题是，一些企业尽管有企业发展目标，但是没有相应的能借以实现该发展目标的战略体系支撑，成了挂在嘴上的标语，缺乏执行力。
4、管理中存在的其他问题：
（1）缺乏团队合作。由于企业创业初期大都依赖于领导的决策和能力，依赖于老板对经营的敏锐直觉，因此在企业发展过程中过分强调个人的作用。即使进入成熟期的民企不少也是表面强调团队精神，鼓励合作，但是在实际管理过程中，却无法充分发挥团队的作用；
（2）企业内部沟通不畅。一方面是不同部门之间缺乏沟通与合作，甚至各自为政，比如是营销部门和生产部门可能因为沟通不够的问题引起矛盾重重；另一方面，公司内部的信息沟通渠道不畅通，员工对公司动态等都不甚了解；
（3）帮派现象严重。由于公司内部权、责、位出现了不配套，利益分歧加剧，企业内部不同员工之间出现了不同的派别，为了争取自己的利益，不断打击其他派别，使得公司内部耗损非常大，员工之间隔阂也越来越大，致使企业运作不畅通；
（4）企业文化的建设力度不够。良好的企业文化能够使得员工有归属感和使命感，加强企业的凝聚力，但是民企往往重视硬件设备的引进，却忽视了管理中人的因素，忽视建立良好的人文环境，忽视树立明确的有企业特色的价值观。民企管理中就企业文化的建设常有两个误区，或者干脆弃之不顾，或者盲目学习其他成功企业，比如海尔，但是只是形式上的依葫芦画瓢，没有真正地创建适合于自身企业的文化理念。
5、老板观念上的一些误区。正所谓“老板的思路决定了企业的出路”，老板如果在经营管理理念上存在某些误区，对企业的影响将是巨大的：
（1）“人才有的是”—— 一些老板认为人才比比皆是，因此不注重企业内部激励机制的建立，不注重员工尤其是核心员工的“留”，造成人才的大量流失，企业居高不下的员工流失率；
（2）“员工满意了，我不是不满意了”——老板往往将员工和自己放在对立的位置，认为员工满意了，就意味着要付给他们更多的薪酬，而自己的利润就跟着降低了。老板将员工视为了“人力成本”，而非“人力资源”，同时，也忽略了精神薪酬的作用。老板不关心员工的满意度，当然企业内部员工满意度不会高了。因此，如何让老板理解“员工第一，顾客第二”的理念，是民企能否取得长足进步的一个关键所在；
（3）“企业是我的，只有我能对企业负责”——老板习惯了事事过问，大事小事都得向自己报告，不能够合理地授权，一是让自己很累，二是让公司的管理者感到无所适从，觉得自己像个“花瓶”，处境尴尬；同时，老板的这种想法，使得老板和员工之间缺乏相互信任，不能达到双赢。
民企在20多年的发展历程中，由于历史和其他原因，有着其特殊性，在蓬勃发展的过程中，民企尤其是民企老板们，一定要积极改变管理方式，更新观念，有调查结果显示，民企员工对企业的发展未来缺乏信心，敬业度也有所下降。如果不敲响警钟，那么关于“民企寿命高不过三五年”的“诅咒”真会成为现实！
-- 中国人力资源网10送7的送股方案，打开了股民们对股权分置改革的想象空间。
3月16日，股改方案公布后的复牌当天，上海轮胎橡胶(集团)股份有限公司(以下简称上轮)的股票便一路飘红，成为引领当天沪深股市上涨的龙头。这对于几年前还挣扎在亏损边缘的上轮来说，可谓异常难得。
5年多来，在公司董事长范宪的带领下，上轮已经从因为巨额债务而被银行明令不能贷款的企业，成为中国橡胶轮胎的旗帜企业。
扶大厦于将倾
2000年，已历经10年辉煌的上轮因为销售失误、理赔巨大、管理成本高昂、公司内部经济犯罪、对外兼并的公司巨额亏损等问题，陷入经营危机。
关键时刻，向以创新理念著称的"救火队长"范宪站到了这艘巨轮的船长位子上。
这一角色对范宪来说，是一种全新的考验，这份考验跨越轻工、化工两个行业组织，更涉及财务、金融、管理、人事、经营。
左手胆略，右手战略--范宪上任之初就对上轮实施止血手术和恢复造血功能的手术。
先是止血。首先加大清欠力度；其次压缩库存，坚持"有市场有质量有效益"的"三有"产品优先排产；再加上提升有效销售比例、将理赔权下放工厂、严控开支、降低成本、加强廉政建设、改革机构、加大资金控制力度，剥离不良资产、扩大优质资本等一系列措施，2000年年底，上轮基本消灭了潜亏因素，初步形成米其林回力股份、大中华正泰公司、双钱载重公司等三大板块，也逐渐赢回了投资者的信心。
再是同步造血。范宪对上轮开始了资产重组，推进公司新机制运行，建立新管理模式，理顺现金流，深化销售机制改革，完善销售体系、调整产品结构，提升自身研发能力。基于上述举措，上轮2001年实现利润1572万元，顺利实现"确保扭亏为盈、确保稳定"两大目标。
虽然现在所列出的不过是区区数言，寥寥几条，但是当时的每一个举措所造成的影响都堪称一场风暴。忆及当时，范宪颇多感慨："2001年，上轮改革的步子之大，难度之高，涉及人员之多，事情之繁是我30年工作经历中前所未有！"
打造"双钱"品牌
面对着国内外市场愈发激烈甚至惨烈的竞争，上轮的压力越来越大。范宪明白，用国际化品牌思维求发展，已成为建立、增强和维持上轮竞争优势的关键。上轮要想参与国际市场竞争，并在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须把公司主打产品"双钱"培育成世界知名品牌，使上轮成为具有国际竞争力的公司。
但培育世界知名品牌，是一项创新工程，也是一项系统工程。为此，基于对"双钱"品牌的优势和长处的分析与把握，范宪明确了"育品牌、拓市场，增强竞争优势"的方针，提出了"一厂一品一名"的战略，在品牌定位、技术创新、质量管理、市场营销、广告宣传、人才开发、文化塑造等方面，采取了切实有效的措施：
首先，上轮人选择具有发展潜力和比较优势的高新技术产品--全钢子午胎作为发展重点，并明确了其中、高档的市场定位，认为应将其培育成为同类产品的代表、中国全钢子午胎的第一品牌，为中国乃至全球大中型交通运输车辆提供安全、先进、经济、绿色的轮胎；第二，积极通过技术进步特别是技术创新，掌握自主知识产权，提升企业核心技术，形成品牌强有力的基础；第三，坚持"质量第一，以质取胜"的质量方针，实行"质量一票否决制"；第四，坚持以市场为导向，重建市场营销体系，巩固并拓展国内外市场；第五，增加广告投入，宣传和推广主导品牌；第六，增强和提升人才优势；第七，打造有品质的企业文化，丰富和提升品牌内涵。
通过品牌战略，公司已通过了一系列国际权威机构质量认证，在国内通过了ISO9001质量体系认证、国家强制性产品认证（"CCC"认证）和ISO14001环境体系认证。2003年，"双钱"轮胎更被广大消费者推荐为中国轮胎市场产品质量用户满意最具竞争力的第一品牌，并列为中国橡胶工业协会推荐的十大民族品牌之首。2004年9月，双钱牌全钢子午线轮胎荣获"中国名牌产品"。2004年11月，该轮胎又荣获"中国轮胎市场畅销第一品牌"。2005年，该轮胎被中国工业经济联合会确定为"中国世界名牌"培育对象。
在销售上,上轮更是获得了巨大成功--2001年－2004年,上轮公司每年销售增长23.9％,货款资金回收大于102％;2004年,"双钱"全钢子午胎国内市场份额达15％,占据市场领先者地位;在国际同类竞争市场上，也占领了美国市场份额的5％、澳大利亚市场份额的１３％、新西兰市场份额的15％;同样在2004年，"双钱"轮胎出口90万套，创汇超过１亿美元，市场全球化程度达33.89％;2005年６月，"双钱"全钢载重子午胎成为美国通用汽车公司指定的大型客车配套轮胎，首次订单达5万套,实现了与国外汽车厂商相配套的新突破。
至此，一个"中国第一、亚洲先进、世界有名"的全钢子午胎制造基地初见雏形，又一个属于中国人的世界名牌产品"双钱"已呈眼前。
宽带文化与"球性"企业
上轮，这只曾经沉睡的雄狮已被范宪唤醒，成为轮胎行业的一面旗帜：国家大型工业企业500强、中国石油和化学工业百强、上海百强、全国外商投资双优企业、世界轮胎企业75强等。现在的上轮人有理由为之骄傲，但诸多国内外影响因素仍不能被忽视。
首先，受石油价格屡创新高以及天然橡胶产量减少的影响，原材料价格继续在高位震荡；其次，由于利益趋好，各大跨国轮胎企业纷纷新建扩建轮胎制造企业，市场竞争风险必将进一步加剧;再者，从企业的核心竞争能力来看，其在技术、品牌、规模、品种等方面与国外大公司相比仍有差距，核心竞争能力有待进一步加强。
怎样打造核心竞争力，使上轮继续走稳、走快今后的路？
"国有企业若想拥有核心竞争力，就要像球体一样拥有‘球性’。市场竞争使企业保持活力，企业在承受市场压力时，应该像球体一样承受最大的压力，还应该像球体一样拥有多种运动方式。"范宪这样说。
另外，范宪构思和提出的从"双钱屋"客户服务理念到"双钱博士市场工作站"再到"双钱之星门头店"的一系列市场设计和运作，开创了轮胎销售市场中一项全新形式。
应该说，范宪的成功源于智慧，又不仅仅是智慧。他所倡导的宽带企业文化和战略意识更发挥了决定性的作用。
范宪深谙企业文化的重要性，他认为优秀的企业文化能够为员工树立共同的价值观念及由价值观指导下的企业愿景、目标、精神、职业道德等，而这就是他口中的宽带文化。因此，上轮将"创造卓越，追求双赢"作为公司共同价值观的核心，从诚信、竞争、创新、协作、制度等方面构建和形成适合市场经济又具有自身特点的宽带企业文化，这种宽带文化又使上轮更具"球性"
战略上，范宪每一次的"救火"靠的就是对成本领先竞争战略、产品差异竞争战略和目标集中竞争战略进行的独到运筹。正是依靠这种睿智，让他得以顺利地在重构企业组织上、在建设领导经营团队上、在品牌管理战略上推行自己的解决方案。
-- 中国人力资源网6月6日和7日，关于“加班该不该成为企业文化”的话题引起了上班族们的热议，而世界杯战火的点燃，无疑使企业和员工的关系再次成为焦点。在员工的看球爱好面前，有的企业选择了支持，有的则选择了压制，这迥然不同的选择背后，正是不同企业文化之间的PK。
有的企业规定
熬夜看球可以迟到2小时
当大多数球迷都在工作与看球的取舍间困惑的时候，沈阳的一些外企与民营企业则推出了人性化管理，规定员工可以在世界杯期间迟到2小时。记者采访了这些幸运的球迷和他们的公司。
宋阳所在的一家在沈的德国公司就推出了“世界杯期间可以迟到2小时上班”的规定。当记者来到宋阳公司的时候，在公司的通知栏上看到“世界杯期间可以迟到2小时上班”的规定，而且旁边还贴出了世界杯的赛程表，很多白领还把自己喜欢的球星照片贴到了上面。
对于公司为看世界杯的员工亮绿灯，宋阳和同事们都非常高兴。
宋阳说：“公司为员工亮绿灯的做法我非常支持。公司这样为员工考虑，员工必然会加倍回报公司的。如果公司不亮绿灯，员工私自熬夜看世界杯，很可能影响工作的质量。”据记者了解，在宋阳公司里只有40%的人是球迷，对于公司的规定，很多不是球迷的员工都表示，“我不是球迷，我也会正常工作的，我绝对不会利用这个机会迟到，反而要更加努力地工作，因为公司尊重我们。”
记者就此事采访了宋阳公司的老板杨林先生，杨先生说：“其实这种事情在德国是平常的事情，尊重员工的权利是一种企业文化。这个规定推出后，大家的工作效率已经明显提高。在规定推行之前，我通过匿名邮件提前半月收集员工意愿。当了解员工最关注的问题就是观看世界杯后，我向员工明确公司制度底线——迟到绝对不能超过2小时，我认为这是一种让双方都能获得尊重的好方法。”
王维臣是沈阳一家民营企业的老总，今年他也推出了“世界杯期间可以迟到2小时上班”的规定，对此他说：“在我们公司，加班是正常现象。为了让员工与公司的关系更融洽，我推出这个制度，第一员工和我都是球迷，第二我发现大家在谈论足球的时候心情特别好，在好心情下工作，公司的工作效率一定会提高的。”
有的企业
拿“炒鱿鱼”威慑员工
世界杯开赛，很多球迷都面临着工作和看球的矛盾，记者采访时了解到，为了不让员工影响工作，沈阳一家公司规定员工不得熬夜看世界杯，如果因此影响了工作将予以开除。而员工张志面对这一规定，竟选择了辞职回家看球。
今年26岁的张志在沈阳一家工程公司从事文案策划工作，他是一个球迷，早早就期盼着世界杯的举行，在半个月前就开始将手头工作提前进行准备，以便腾出更多空闲时间观看世界杯。可是没想到，眼看世界杯就要开始了，公司却于6月5日晚上召开了员工会议，公司领导表示世界杯期间的工作日，员工不得熬夜观看世界杯，以免影响工作，如果有员工因为熬夜看世界杯导致工作质量下降，将根据情况的不同进行处罚，严重者予以开除，而白天更是不许通过网络等方式观看世界杯，还强调这属于单位的硬性规定。
张志告诉记者，他当时就觉得心头一凉，忍不住跟领导顶了几句，表示看世界杯是个人权利，只要不影响工作，单位没有权力干涉。而领导则表示，这属于单位规定，员工必须遵守，随后张志将手头东西整理出来，晚上将辞职报告交了上去。已回到葫芦岛家中的张志在电话中开心地告诉记者，虽然辞职当时有点冲动，但他一点都不后悔这个举动，他已经去超市买了很多啤酒、食品，就等着看球了。
记者采访了该公司的有关负责人李强，他表示，他们公司规模并不大，员工也不多，每个人的工作量都很大，而近期他们又有了一笔新业务，所以会很忙，考虑到应该以工作为主，他们才召开会议提醒员工。他认为这个规定是考虑到员工身体健康的一种提醒，而相应处罚措施是为了起到警示作用。像张志这样从事设计策划的员工，平时发生一点小差错，都容易给公司带来效益上的影响，而这批业务很急，需要他们保持精力，所以才不希望员工熬夜看球。
记者在采访中也了解到，面临这种看球和工作相矛盾的员工大有人在，而很多企业也开始提醒员工，不要因为世界杯而影响工作。据一位网名为“天天向上”的网友在论坛上表示，从上周起，他们部门主任就天天在员工耳朵边提醒世界杯开始了，不要因此而影响工作等等，闹得他们更加没有情绪工作了。而有的网友还声称，单位在世界杯前，对于考勤打卡、盯人式的迟到早退考核等制度都严格起来，明显是防止员工看世界杯。
很多员工都表示，他们还是会熬夜看球，员工王宇先生表示，四年就这一次世界杯，机会难得，虽然可以事后看重播，但是效果和感觉都没有直播的强烈。所以，他决定看球工作两不落。反正领导也不会天天跟着你，晚上还要熬夜看。
企业也称有难处
对于张志辞职事件，员工和企业都有各自看法，从事房地产经营的张天天女士表示，她能体谅这家企业的难处，面临着快节奏的生活和激烈的市场竞争，员工应该从大局出发，考虑到企业的整体利益，也要在特定时间放弃一些个人乐趣，而将工作放在首位。
而很多员工都对张志表示了理解和同情，他们称球迷的心都是一样的。不过也有人不赞同张志的辞职做法，王宇先生就认为，该公司的规定的确不人性化，但是也不能为了看球就辞了工作，作为职场人，考虑问题应更加理性些。而大多数员工都表示，不会为了看球而辞职的，据一家网站历时一个月推出的“职场世界杯”专题调查中显示：49％的受访者会“拼命看球，努力工作，两者都不落下”，２％的受访者说根本不会关心世界杯，只有４％的极端狂热球迷选择“为了世界杯，干脆辞职不干了”！
尊重员工会提高效率
记者就此事咨询了东北大学工商管理学院孙新波教授，他说：“每个企业都有自己的企业文化，现在有些企业家把自己的企业文化定位在最大程度地追求企业的利润上，其实这是错误的，利润是靠人完成的，如果人没有主观能动性，即使用更多的加班也无法完成企业利润的最大化，所以面对大型体育赛事的来临，管理者可以组织公司内部球赛、组织观看等形式，让世界杯成为企业与员工亲近的机会，同时采取一些实际的方法进行世界杯期间的激励和转化，让参与世界杯的热情变成工作动力的一部分。而通过世界杯激发员工的工作激情，融洽公司与员工的感情，这才是管理者‘备战’世界杯的意义所在。”
不妨找员工谈谈足球工商管理专业博士李长鹏认为，事件的关键跟前不久大家关注的加班文化是一样的原因，就是企业没有重视人性化的管理。企业考虑工作效率和质量，不希望员工熬夜看球，这其实是可以理解的，也属于正常的一种担忧，而令人无法接受的不一定是企业的规定，而是规定透出的强制味道。如果真有重要的工作，企业完全可以通过跟员工的情感交流，侧面提醒员工具有为企业尽力工作的责任，并强调双方互利的结局，这样更能让员工接受，否则即使企业强制执行，员工还是心猿意马，一样会降低工作效率。而如果一些可以将强制性工作改为弹性工作的企业，也不妨去多体谅一下员工，在不影响企业运转的情况下，调整员工时间，而国外很多企业都已经采取了相应的人性化措施，他们不认为这是对员工的恩赐，而是理所应当的一种关爱职工的尽责表示。其实，有时这种人性化管理反倒会增近员工和管理者的距离，一起谈谈足球，相互体谅，这样不是很好？
--广东培训网2005年5月1日，联想正式完成并购IBMPC部门，虽然宣布并购计划是在2004年的12月，但这好比是订婚，直到5月1日把所有的法律手续都完成，正式变成一家新的公司来运作，才是真正意义上的“结婚”。
现在大家都在谈论中国经济怎么样融入世界，我相信，中国企业“走出去”是必然的一步，这对于中国整体国力提高都有很大的好处。但是，企业究竟怎么考虑呢？企业必须要赚钱，不能说国家提倡“走出去”，我们赶快上，企业不会这么想问题。
为什么要“走出去”？
联想为什么要“走出去”呢？有两个主要的原因：
第一原因是沼泽地消失。沼泽地是中国国内市场复杂性的比方，这市场里面有好多陷阱，陌生人进来要被陷进去，中国企业在这儿土生土长，比较清楚这里的环境，所以外面进来的人打不过我们。但是，随着中国加入WTO，沼泽地一步一步地消失了，国外公司进来以后没有任何不适应的地方，会很快地适应，不存在任何陌生的感觉。
第二个原因是天花板显现，联想在买IBMPC之前，我们的PC产品在国内市场占有份额已经到了三分之一，要想再增长，实际上是非常困难。天花板显现可以用别的方法来做，除了做PC之外，可以做PC周边的产品，这叫所谓的多元化，多元化是克服天花板的一个方法。但不幸的是联想前面几年，包括互联网泡沫过程当中，做了一些多元化的尝试，但不是很成功。我们在PC这个行当里面形成的竞争力不是那么容易复制，不是PC卖得好，别的东西就一定卖得好。所以，要想克服天花板，不得不考虑多元化之外的路径。
上面两个问题都使得联想在考虑自己生存和发展，怎么去扩张，最后探讨的出路是往海外走。所以，联想买IBMPC，不是说有一个现成的，人家要卖，不是说我们心血来潮，也不是香港上市公司有很多资金在手里面，投资者说你要赶快花出去，不增值不行，钱烧的，不是这样的。
我们内部评估下来其实是一个生存问题，不这么做，在沼泽地消失、天花板显现之后，企业生存和发展都会遇到问题。固守中国这块土地，固守PC这一个产品，后面就是死路一条。所以，联想“走出去”的动因非常简单，就是自己活下去。
为了活下去，所以要“走出去”。PC产品早已真正实现了全球采购、运作、生产，在这种状态下，固守中国市场以后是很难打的。你去买东西，你买一百万套CPU或者是操作系统，和买一千万套的价钱肯定不一样。这促使我们必须扩大规模。另外，在PC这个行当，大家还是非常讲究模式。所谓DELL非常高效，是因为它有直销模式。但是，我们做PC的，心里非常清楚，DELL直销模式不在于直销，而在于直销后面的一整套运作方法。所以，任何模式都是靠高效的运作方法在支撑的。这些方式没有全球化的话，你很难跟人家谈什么模式，你这个模式现在看起来很好，但是并不代表可以长期生存下去。
但企业如果想做国际化，决定做国际化的时候，反反复复问清楚为什么要做？真正动因是什么？不这么做行不行？要坚决把这些为什么问得特别明白。
买的要比卖的精
新联想成立的第一个季度便宣布开始盈利，原来我们联想自己的PC当然是盈利的，但买过来的IBMPC原来是不赚钱的，为什么以小吃大后会赚钱了呢？这其实没有神奇的地方。
在购买IBMPC全球的业务时，联想做了很详细的评估。
第一个问题先想清楚IBM为什么要卖？
因为大家知道买不是说他们敲我们的门，说卖给我们，而是我们敲门问他们是否卖。他为什么要卖呢？别是抛一个破烂摊子，到我手里面是一个雷，这就出问题了，这是一个最简单的担忧，这个道理大家比较容易想清楚。大家知道IBM在上世纪80年代后开始要全面地转型，这个转型基本是把产品为主的业务，转化成以服务为主的业务。当然，在转型的过程当中，IBM卖产品类的、硬件类的业务已经不是第一次了，比如把打印机业务、大容量磁盘业务都相继卖给了别人。所以说，出售PC业务是IBM整个战略里面的一部分。IBM的打印机和大容量磁盘业务，卖到其它公司以后，我们确实看到整合得还是非常好，而且基本上都赚了钱，这对我们是个鼓舞。
第二个问题要搞清楚IBM的PC业务为什么不赚钱？
其实IBM的PC业务一直有一个很好的增长，可以说非常赚钱。但是，在总部摊销以后，使得高毛利变成亏损。为什么这么摊销呢？因为IBM转型到服务业后，其业务平均毛利率近50%左右，经得起很大份额的摊销。同样政策摊到PC上，便很难承受。此外，IBM已经很成功地转型到了服务行业，服务行业讲求的是高投入、高产出。但是，在PC这个行业里面如果坚持高举高打的做法，无异于是死路一条。每个行当花钱和挣钱的方法不一样，制造行业、PC行业都是毛巾挤水，使劲挤才能挤出利润。
此互补非彼互补在说到联想并购IBMPC部门时候，大家会举很多IT不成功的收购案例，比较有名的就是HP收购康柏，当然HP收购康柏不能说不成功，只是整合过程稍微长一点。
事实上，联想并购IBMPC部门同HP收购康柏是有所不同的。
联想对于中国市场有很深的了解，其PC产品在中国有很高的品牌知名度，也有很大的市场份额。而IBM的PC产品在全球有一定的地位，但在中国的市场占有份额比联想PC小得多。在产品方面，联想以针对个人用户的台式电脑见长，而IBM优势在于针对组织型客户的笔记本电脑，而且，在销售网络上，联想强在中国，而IBM强在全球。从这些方面来看，双方正面碰撞的可能性不是很大，而是高度互补的结合。收购IBMPC之后，优势在什么地方呢？我们从品牌、科技、管理等方面进行了分析，觉得这两家合在一起之后，在PC行业确实是一个非常有力的力量。
联想和IBM在PC业务上很互补，但更重要的互补不是在这个方面，而是说双方有一个共同的业务语言和对业务理解的程度，使双方能够把这个互补的优势发挥出来。举一个很极端的例子，比如说一个游击队购并了一个导弹部队，都是打仗的，我们是钻山沟打仗的，他们是通过导弹发射来打仗的。这两个看起来互补，但是发挥不出互补的优势，你看起来很好的东西，你拿不到手里，好处发挥不出来。如果我们还在说怎么去推出产品、怎么做市场、怎么建立品牌的影响力，而别人已经一个小时、一个小时地来抠库存周转，两方很难说到一起去。而联想职员在和IBM非常核心的同事聊天的过程当中，我们英语可能讲得乱七八糟，但是把报表一拿出来大家全明白了，拿出来的几乎是同样的报表。千万不要上来说语言不通，更重要的是有没有对业务理解的深度和共同的业务语言。
妥协最重要
大家都在谈论文化是整合失败的第一大杀手。在并购IBMPC业务后，我们有三条原则：坦诚、尊重、妥协。在这三条原则中，我认为妥协最重要。
为什么要妥协？如果不妥协的话，一上来就会使得一些业务上的分歧变成了中美之间的分歧，变成你原来是联想的，我原来是IBM的，造成两派的分歧。这种态势使大家没有搞清楚怎么回事之前，就变成了针尖对麦芒。
我们在新公司中引入了第三方董事，也拿到了3.5亿美元，钱是好东西，但是真正的好东西是这些公司在新的公司董事会里面所起的作用。这些公司不光是有钱，而且对国际上大规模制造、分销行业有很深的理解，在董事会当中参与到对重大问题的决策当中来。他们的参与为什么重要呢？因为如果没有他们参与，就是联想和IBM两派人，出现问题就是两派声音，很容易形成两派的对立，中间缺乏缓冲和斡旋。
购并IBMPC之后，我们把整合大概切成几个阶段来做。
第一个阶段，我们认为应该是以稳定为主，所谓稳定换一种说法就是履行承诺。因为无论是对员工、客户、政府、股市投资人，如果我们原来说的现在不算数了，就会导致不稳定。所以，第一个阶段，就是履行承诺，原来怎么说的，就怎么来执行。无论是内部薪酬的体系，还是外部的供应和渠道系统，很多操作都是在第一阶段坚持不动。这样的话，我们把第一阶段员工和客户的流失降到了最低水平。第一个阶段将近半年时间下来，原IBM方面的员工流失率在2%-3%，这低于整个行业平均流失率。
第二个阶段我们认为就应该做一些适当的整合，把双方的品牌和供应系统，甚至一些市场系统能够适当地糅合在一起，来提高我们的竞争力。第一个阶段做的时候，比如说在中国，原来卖联想品牌机器的整个队伍从产品生产，到后面的市场，到后面的销售，都是原来的体系在做。而同样IBM原来的机器在中国也卖，也是自带一支队伍，两套人马在分别运行。到了第二个阶段的时候，我们把两套人马统一在一起，产品端和供应端、采购端、生产等等都会逐渐地往一起糅合。
联想在并购的过程中也遭遇了一波三折，这其中有来自美国方面的质疑、审查。“走出去”不是联想一家企业事情，只有当中国的企业像日本、韩国一样大量地“走出去”，只有中国企业是按照市场规律公开、公正做事情的时候，才有可能让国外消费者对中国企业包括联想有更多的好感，这种质疑声才会不攻自破。
联想站上蓝色巨人肩头
柳传志一直抱有“办一个长期的、有规模的高技术企业，领衔中国PC市场”的信念。成为世界性品牌的冲动刺激着柳传志与杨元庆，联想渴望自己成为新的“IBM”。现在，联想斥巨资并购了IBM的PC业务，联想的国际化战略似乎已经开始实现。
联想收购IBM全球PC业务的消息，犹如一颗炸弹令全球PC产业为之一震。
2005年1月27日，联想股东特别大会以99.47%的股东赞成通过收购IBM个人电脑业务，正式启动了联想国际化的步伐;2005年3月，美国外国投资委员会对联想并购IBMPC业务的审查提前通过，为交易的继续进行铺平了道路，就在同一个月，全球三大私人股权投资公司德克萨斯太平洋集团、GeneralAtlantic及美国新桥投资集团宣布向联想集团提供3.5亿美元的战略投资，占有约12.4%的股权。
2005年5月1日，中国IT史上一个必须记住的日子，这一天联想集团与IBM共同宣布，联想完成了对IBM全球PC业务的收购，全球第三大个人电脑企业从此诞生，国际化新联想正式扬帆起航。根据收购交易条款，联想已支付IBM的交易代价为12.5亿美元，其中包括约6.5亿美元现金及价值6亿美元的联想股份，并承担来自IBM约5亿美元的净负债。IBM总共将得到大约10亿美元的税前收入。联想表示，联想个人电脑的合并年收入将达约130亿美元，年销售个人电脑约1400万台，从而成为全球第三大个人电脑企业。
9月30日，联想集团公布了全新的全球组织架构，将原有业务和原IBM全球PC业务在全球范围内整合在一起，形成统一的组织架构。11月1日，联想集团公布新财年第二季度的业绩，财报显示联想整体营业额及盈利持续增长，集团在新兴市场的增长亦渐理想。营业额达港币285亿元，增长404%。由于营业额增长主要来自新兴市场业务增长及原IBM全球PC业务的贡献，可以说联想在收购IBM全球PC业务的第一年里，成功达到预定目标，为争霸全球PC市场打下良好基础。
新联想将进一步落实赢利性增长，在保证赢利的前提下扩大规模和市场份额。具体手段是开拓新兴市场和在中国以外市场加强交易型客户的拓展。现在新联想中国以外的市场关系型业务模式与交易型业务模式的比例是75%对25%，而全球市场的平均比例是33%对67%，新联想在中国以外市场的交易型客户拓展还有很大的提升空间。
而在接手IBMPC业务后，联想成为了世界第三大电脑商，柳传志的心愿得偿，他似乎真地可以如上次交班时说的那样，放手让年轻人打造一个“高科技的、服务的、国际化的联想”。
--广东培训网现在全球都在谈论诚信问题，实事求是地说，今天，不诚信已经不是一部分人的问题，而是一种蔓延很广的社会病了。南京冠生园、“蓝田股份”、“非阳光富豪”，美国的安然、世界通信的会计丑闻……面对如此众多不讲诚信的事件，人们震惊了！面对如此的诚信缺失，人们不能不深思了！
诚信的价值。对300个世界大公司的调查发现，那些严格执行商业诚信的公司比没有执行的公司为股东多创造了两倍的价值。缺乏诚信导致的损失是：美国安然公司—12亿美元，美国世通—38亿美元，南京冠生园（月饼）--40亿人民币。安然事件不仅使公司破产，还毁了安达信会计师事务所；世界通讯公司以隐瞒开支38亿美元的假账欺骗股民，把自己送到了破产案中，1.7万名员工面临裁员；美国办公设备巨人施乐公司，夸大营业收入64亿美元，被美国证交会罚款1000万美金。这三起会计丑闻，震憾了整个世界，有人甚至认为它的影响远远超过“9.11”。因为毁坏诚信容易，恢复诚信却很难。从这个教训中，我们再一次看到了“市以诚为本，诚以信为基，信以德为源”，诚信是企业的“立业之道，兴业之本”之道理。
如果没有诚信的环境，人人事事都提心吊胆，对任何人都不敢相信，生怕自己稍不留神就会上当吃亏，这样的市场环境、生存环境会让生存于其中的人们不堪其累，基本的信任结构已经崩溃，人际关系不堪重负，交易成本高的惊人。事实上，我国在诚信经营方面则普遍地大量地存在着弄虚作假，坑蒙欺诈，违约毁约、假冒伪劣、偷税漏税、逃税废债等失信行为，这些已成为当今我国市场经济建设和企业经济活动中的公害。据有关资料表明，每年因缺乏诚信而造成直接和间接的损失高达近6000亿元，几乎相当于我国一年国内生产总值的增长部分。当然，失信问题在经济上所造成的危害是很难以数字来衡量的，因为它的影响是长期的，挽回影响也是很难在短期奏效的。
诚信，不能只靠信用评级。美国的信用体系早在100多年前就开始建立，发展至今已成为一个金字塔式的完善体系，金字塔的基石是政府立法，向上依次为行业协会、信用评估机构和信用消费者。美国信用体系动作中最有特色的是其商业化程度，信用评估公司实际上是在经营一种特殊商品，只要交几十美元，任何人都可以购买一份自己的信用评估报告。如果有商业合同、委托书等文件，也可以购买其它公司的信用报告。在美国个人的信用记录和公司的信用纪录将跟你一辈子，没有良好的信用记录将一事无成。反过来，为了事业，美国公司也愿意配合信用机构，提供相关资料，更新自己的信用记录。很多大公司里甚至设有专门的信用管理部门，一方面负责评估商业伙伴的信用报告，尽量不与信用差的客户打交道以降低风险；另一方面随时关注自身信用状况，尽可能不在信用报告中出现负面信息。尽管这样，美国近来连续暴露几家大公司的诚信丑闻，影响极大。从美国正反两方面的经验教训中，我们看到企业的诚信建设对企业乃至社会的进步是多么重要。
在我国，企业信用信息系统也在逐步完善。企业信用信息系统的建设，起到了服务社会、监管企业的作用，使信用环境得到进一步改善。但是，如同法律之于约束守法的人一样，中国人的历史文化一再表明，约束者和被约束者同样有“不诚信”的风险，所以，单靠信用评级只能解决部分表面问题，解决问题的核心在于建设诚信文化（核心价值系统），只有文化（核心价值观）的力量才是长久的、深远的。
诚信是全社会的事情，不只是企业的事情，更不只是某些“富豪”的事情。做好企业诚信工作，仅靠企业自律是远远不够的，社会对企业的服务和监督同样具有不可忽视的作用。诚信问题需要全社会来关注，只有在全社会、全行业都形成诚信共识，方能打造诚信经济。对诚信而言是相互的，需要服务者和被服务者、经营者和消费者双方共同来打造。经营者诚信而消费者不诚信，或者要求消费诚信而经营者不诚信，这些情况的出现都不可能建立起良好的诚信经济。倡导和实践诚信，要引导树立先进的价值观和正确的理念，这是全社会共同的责任，千万不能全部推给企业完事，因为现在确实有很多的不诚信来自于顾客，比如骗贷、偷拿超市商品等。虽然最近一段时间，难见阳光的富豪犯事不少，中国富豪差一点成为“问题富豪”的代名词，但是，对基本经济伦理和商业伦理的敬畏与遵循，对人品和人格的尊重与恪守，依然是商人群体的行为底线。他们抓住一切机会打造自己的儒商形象，同样在不断地为不诚信的行为所伤害。营造诚信环境的核心是建设优秀的诚信文化。市场经济是公平经济、诚信经济，对企业来说，诚信是企业生存之本，没有诚信的企业就如无源之水，无根之木，看似强盛，实则短命。而对市场来说，没有诚信的市场，就没有发展，没有前景。
诚信建设作为企业经营活动的重要方面，自律、自警、公开、公平、公正地进行市场竞争，为建立良好经济秩序做出新的努力，从而促进地方乃至全国的经济发展。相对的，经济的发展又反作用于企业诚信建设的发展。事实说明，越是经济发达地区企业的信用度越高。据有关单位对企业所做的调查，4695位企业经营者在被问及“商务交往中您认为哪些地区的企业比较守信用”时显示，上海企业的支持者高达56%，北京次之为45.3%，江苏35.1%，广东34.7%，山东29.1%，最低的省不到8%。
诚信是由企业经营理念指导下的个人行为。如果企业核心理念中没有诚信，那么，企业的员工在各方面都不会有诚信可言。而企业员工对诚信问题的一言一行，又反映了一个企业的品牌形象。对于企业来说，要加强信用制度建设和信用管理。要守法经营，自觉接受有关部门的监督管理。要依法建账，确保会计资料真实完整。要加强全面质量管理。要及时足额缴纳应缴税款。要建设一支高素质的企业员工队伍。企业不但要提高广大员工诚实守信的道德素质，还要鼓励广大员工刻苦学习，精通业务技能，以保证企业以优质的产品和服务取信于民。企业家在企业经营管理中的地位十分重要，他的行为对企业的经营结果具有举足轻重的作用，要率先垂范，做一个建设企业诚信文化、塑造诚信企业形象的带头人。总之，企业要以良好信誉为目标，以遵章守法为前提，以消费者为中心，以优质服务的手段开展生产经营活动，使诚实守信渗透到企业经营的各个环节，深入到企业文化之中。
诚信的力量。如果我们放眼100年，从更长远的视角来理解什么是企业的核心竞争力，什么是企业基业常青的基础与核心？百年企业一定有一个坚实的、高贵的、经得起时间检验的根基，那就是以诚信为基础的核心价值系统，它是一系列建立在诚信基础上的企业愿景，以及为企业全员所高度认同并转化为员工强大内驱力的、应用于企业所有层面的价值观体系，这些才是真正的企业凝聚、发展壮大、贡献社会、百年辉煌的坚实基础。
--广东培训网稳健的政治生活，既不疏远政府，又能获得政府资源
万向集团的鲁冠球是一个政治参与热情十分高昂的企业家，不仅获得了中国几乎所有与企业家有关的荣誉几十种，还担任中国企业家协会副会长、浙江省企业联合会会长等无数社会职务，并当选为多届党人大代表。鲁冠球的政治生活十分稳健，火候、分寸拿捏得非常到位，既不疏远政府，又能获得政府资源，与政治保持着一种若即若离的关系。
但是，他并不是一开始就树立这样的政治关系学的。比如在政企关系上，过去老讲“政企分开”，结果与乡政府的关系都搞不好。万向集团要征块地，办点事都很麻烦。鲁冠球意识到，现在强调政企分开还不现实，还做不到。后来他就不太提“政企分开”了，只讲“政资分开”，也就是“花钱买不管”，通过资产清晰的方式剪断企业与当地乡镇政府模糊不清的产权关系。现在，政府很支持万向的发展，企业有什么事找当地政府，他们总是热情相助！
相对于万向集团庞大的资产来说，资产在几百万或者几十万的小型公司，也非常适用于此条。我们的私营老板，一方面要与相关政府人士保持联系，例如工商部门、税务部门等等，这样一旦有需要，可以很快地得到相关政府人士的指导，避免更大的损失。一方面在密切程度上要保持一定的限度，不要太过亲密。过于亲密，将可能引起行受贿嫌疑，也有可能出现站错队的情形，成为政府帮派斗争的牺牲品。
私营企业成立党委，党建工作与经营融合
2005年，传化集团全年营业额收入达57亿，总资产达48亿，品牌价值达到50.73亿元。1998年，传化在全省私营企业中第一个建立了党委，目前，集团有6个党支部，15个党小组，200多名党员。私营企业为什么这么热衷党组织的建设呢？传化领头人徐冠巨认定，党建工作做好了，一定有利于企业的生产经营。
传化党组织和经营组织间的关系是“目标同向，作用互补，相互监督，共同发展”。党委书记进入集团最高决策机构管委会。集团的每一项重大决策，在形成之前均需经过党委会探讨，并由党委书记在管委会上提出意见。在经营过程中，党员干部的责任心和敬业精神，成为推动集团健康发展的重要力量。徐冠巨认为传化之所以有今天，全是企业经营组织和党组织共同努力的结果。
小的私营企业，可以因地制宜地成立党小组、团小组，将党员、团员等组织起来，发挥党团员的积极能动性，带动其他员工的企业主人翁精神。党组织所赋予员工的激励作用是薪酬激励所不能比拟的。这对于缺乏资金不能给员工提供有竞争力薪酬的私营企业来说，不失为调动员工积极性的好方法。
预测政策走向，比政策快半拍，既抢占先机，又不触犯法律
有时候，某件事情在一段时间是违法的事情，但在某个新政策发布以后，就有可能成为合法的事情。极端的例子就是，在文化大革命时期，在集市上卖红薯，都会被割“资本主义”尾巴打入“牛棚”，而现在，企业家是最受民众尊敬崇拜的一群人。
著名企业家李书福就是这样一位“过五关斩六将，而不落马”的典型代表。李书福的创业之旅，充满了红灯、关隘；充满了变通、赎买。但他却能违规而不违法，而且自身平安无恙。例如，吉利摩托车“无证生产”了十年，十年后才获得国家正式的摩托车生产牌照。但是他们不违法，他采取了“借牌生产”的方式，花钱向有摩托车生产权的国有摩托车厂一张一张购买合格证，一买就是十年。吉利汽车也一样，从首辆吉利汽车下线，到获得正式的汽车牌照已经是三年之后WTO正式签定前夕2001年年底的事了。在没有汽车生产牌照的这三年里，吉利找到四川一家监狱系统的汽车制造厂，采取先合作后买断的方法，用他们的许可证实现了“曲线上市”。当国家正式开放汽车生产领域，其他厂家挤破头要挤进汽车行业的时候，李书福已经笑傲汽车行业多年了。
吉利之路不但体现了一个企业家的胆略和魄力，更显示了李书福对形势和政策变动的准确前瞻的能力。李书福认为，我们要高举邓小平理论伟大旗帜，那些不好的东西，阻碍生产力发展的东西，原先不合理的政策肯定会改，我们要有信心。
--广东培训网按照中海油制定的战略，2008年，中海油将建成具有国际能力的综合型能源公司，在此基础上建设一个国际一流的能源公司。2005年6月22日，中海油正式宣布竞购美国有100多年历史的老牌石油公司——优尼科，由此揭开了“优尼科事件”的序幕。此举在国际市场引起轰动，也震动了美国朝野和普通民众。
为何选择优尼科？
中海油为什么选择跨国并购？这是实现企业跨越式发展、快速建立国际级能源公司的需要。中海油发展战略由三部分组成，一是储量和产量的增长。我们始终把产量和储量的增长、公司规模的扩大，作为经营管理的重中之重。二是发展战略是开发、拓展天然气业务，随着中国经济的发展，国内市场特别是沿海地区对于清洁能源的需求越来越大。三是保持稳健的采油政策。
当时为何选择优尼科为并购对象？其原因是优尼科原油储量和产量与中海油相近，但当时市值仅为中海油的2/3，存在较大升值空间；优尼科分布在亚洲、里海地区的优质油气资产占其总资产的2/3。这些地区靠近中国市场，中国文化更能发挥作用;优尼科公司登记储量中2/3为天然气且增长空间显著，还有约10亿桶储量的天然气因市场未落实原因而暂未登记储量，在中国的液化天然气市场落实后可以很快增值。
优尼科主要资产是在亚洲，亚洲天然气占整个储量相当一部分，大概在40%。我们经过相当长一段时间的分析和研究，认为中海油和优尼科的合并具有高度的战略性。首先，两个公司的合并能够产生很多规模效应。另外，可以扩展我们的经营理念，实现产品的多元化，特别是天然气。如果合并成功，我们将成为领先的亚洲石油勘探开发公司。另外一个价值是深水技术，优尼科是很有经验的一个深水作业者，大家知道在中国海上有大量的深水矿区，我们现在还没有进行过钻井。
遭遇政治阻击
事实上，早在2005年2月27日，优尼科就向中海油提供了初步资料，邀请其作为友好收购的候选公司之一。而在至中海油正式宣布竞购的4个月时间里，中海油正式启动了初步评价、详细尽职调查、评价等工作流程，与优尼科展开了密切接触。在竞购对手——美国另一家石油企业雪佛龙2005年4月4日报价后，中海油进行了深入研判并于6月22日正式宣布参与竞购，于次日也公开回应出价。
然而，这个“你情我愿”、互利共赢的“友好收购”，却引发了美国部分国会议员的过分反应，称此举危及美国能源与安全，要求美国政府从中干预。正是非经济的因素，造成了其后遭致大部分国际舆论批评的“优尼科事件”——政治因素迫使中海油不得不退出竞购，优尼科最终落入雪佛龙囊中。
我们2005年6月27日派代表在华盛顿出席了美国外国投资委员会的听证会，他们问了很多问题。29日我们向美国外国投资委员会提交了需要的审查文件。我们遭遇了意想不到的政治反应，美国方面把中海油的商业行为和人民币升值、贸易逆差等一系列政治问题挂起钩来，把中海油的善意兼并夸大为威胁美国安全，美国参政两院先后出台了一系列不利于中海油的参议案，禁止美国外国投资委员会审查我们提交的文件，另外在能源法当中加强修整案，要求开始审查我们公司兼并之前，用141天的时间让有关部门来研究中国能源战略，此举极大地增加了我们公司交易的风险和削弱了我们公司报价的吸引力。华盛顿政治风暴为什么如此凶猛？我想除了深层次原因，还有跟我们竞争对手有很大的关系，雪佛龙是美国第二大石油公司，有一百多年的历史，它的政治资源是不可低估的。
整个并购没有成功，教训也是很深刻的。首先，我们要充分估计政治阻力，坦率来讲，我们没有估计到美国国会政治阻力有这么大。在交易之前，我们会估计到美国有一些阻力，但是没有想到美国国会改变现有的法律，来试图阻止这个交易。当然，另外一个体会是机遇稍纵即逝。作为香港和美国上市公司，上市的监管法规很严，由于公司治理要求，导致公司内部机制不灵活，而且竞争价格也提升很多，这是整个内部过程当中的深刻教训。
意想不到的收获
从2005年6月22日正式宣布竞购，到2005年8月2日正式宣布撤出，中海油公司市值大幅飙升，从220亿美元增加到300亿美元，净增80亿美元。股价共上涨33%。
在整个竞购过程中，我们对国际市场游戏规则的严格遵循，进退自如的出色表现，得到了国际资本市场的一致好评。通过竞购锻炼了国际化发展的人才队伍。所有这些宝贵的经历与收获，将为今后中海油进一步国际化提供充足的动力。
有三点重要的体会，第一点体会，按市场规则办事，中海油赢得了尊重。中海油在整个交易过程当中，无论从交易组织、资产评估、交易的实施、出价、宣传、公关、退出等都是按照市场规则来办事的。我们从宣布订购到正式撤出，股价在不断地上涨。媒体对我们的报道，也都是属于比较正面的。第二点体会是要接触外部，掌握主动。如果要并购国外一个公司，虽然说自身竞争力和素质是关键，但外脑必不可少。一个公司不管董事会、管理层再怎么有效，但是对这么大一个交易，毕竟不是自己专长的地方，所以一定要借助外脑。但是，在关键的时点，一定要自己独立做出决策，因为在关键的时点大家的利益不一样，特别是一些顾问有自己的利益。第三点体会，跨国运作中公关和政府关系必不可少。首先，信息披露按照法律规定进行。雪佛龙和优尼科都是上市公司，美国监管法规非常严，在没有宣布之前，都不能讲，不管媒体怎么说、怎么骂，什么话都不能讲。其次，宣布之后，你必须得把整个交易讲清楚，到底出价多少，怎么出价，买什么？要说服我们的股东，说服优尼科的股东。另外，我们感觉可以充分借助媒体主持正义、坚持原则。
我们竞购优尼科是很正常的商业行为，这种事情在国际资本市场上每天都在发生，石油行业不知道经历过多少轮的整个行业的并购与兼并。跨国并购是中国企业发展的必然，今天不做，明天也会做，中海油不做，中国其它石油公司也会做。
185亿美元买不来优尼科中海油的跨国并购反映出中国崛起对全球能源、经济以至世界格局的影响。影响中国企业全球化之旅的除了商业，还有更多商业之外的因素。
中国经济持续强劲增长加深了对石油的依赖，自2004年中国成为全球第二大石油进口国后，中国石油公司日益为国内经济的发展扮演着能源供给者的角色。石油业三巨头纷纷走出国门，将目标瞄准了海外，发起了一系列令全球关注的海外石油资产收购战。
2005年8月2日，中国海洋石油有限公司撤回其对优尼科公司的收购要约。此时中海油报价仍然超出雪佛龙公司目前竞价约10亿美元。中海油收购优尼科的事件，走过了半年多的历程，可谓一波三折。
从有关资料看，有着115年历史的优尼科在全球石油市场版图上，规模并不算大，但其在东南亚、墨西哥湾、里海等地区拥有大量优质油气储备。该公司还持有阿塞拜疆一个大型油田10%的