刘雄伟的博客

背景：某民营房地产集团公司下属商贸分公司，在自有房产基础上经营有超市5家，经营业种以生鲜食品、传统食品、日用日化为主，总营业面积10000平方米；百货一家，主要经营业种为服装针织、皮具、皮鞋、化妆品，小吃，营业面积4500平方米；正在筹备中的购物中心18000平方米。
　　问题1：经过统计商贸公司2001年9月—2002年3月的销售，总体毛利率为不到8%，注意：此毛利率是在公司无低毛利的家电以及百货毛利率近20%的基础上产生的总体毛利率，相对于市场状况以及竞争对手来讲，此毛利率偏低，从中反映了占销售比重近80%的超市经营毛利不正常。
　　问题2：经过进一步的市场调查，针对超市每个业种安排如下数量的市调（按销售数量排名），得出以下数据比较：
...............
感觉到问题的严重性，公司紧急召开了采购人员的专项会议，要求在规定时间内（一周）针对以上问题各采购主任做出解释并及时与供应商进行谈判，希望能得到实质性的解决。
　　一周过去了，供价问题依然没有得到明显的改善，高出比例依然居高不下。总结各采购主任的解释，主要如下：
　　1、甲、乙对手拥有诸多敏感商品的控制权，近水楼台先得月，人家有权利及有实力去进行降价；
　　2、公司政策对于供应商的通道利润要求过高，厂商在无奈情况下，只有提高供价，保持其基本利润，如果要求供应商降价，只有舍弃部分通道利润才可行；
　　3、公司要求的经营方式过于呆板，竞争对手部分商品是从批发市场上进行铲货来冲击市场，而公司没有此先例，都是以正常方式进行经营；
　　4、公司的付款方式问题：由于现金进货与押款进货的供价有区别，但是公司最低的付款要求为7天付款，因此在价格上没有办法降低；
　　5、竞争对手的恶意竞争行为：牺牲利润，亏本赚吆喝；
　　6、人手不够，杂事多，没有办法集中时间与精力与供应商谈判。
　　针对以上解释，公司明确回复：如果在有把握的情况下，以上由于公司自身原因造成的供价高的问题，可以放宽尺度与供应商进行交涉。
　　但是，一周时间过去了，问题仍然没有得到改善。
　　真的就是以上问题造成的吗？是主要的原因呢还是有其他的原因？
　　没有过多的责怪各采购主任，在随后的中层干部例会上，我将此问题谈了出来，然后让大家了解了什么是鱼骨图分析法（5M因素分析法），希望通过大家的理解来讨论这个问题产生的根源所在，主要问题主要出现在哪些环节，哪些是需要重点解决的问题，哪些是虽然是先天的因素，但是可以通过努力去改进的环节，哪些是虽然由于条件的限制暂时不能改进但是可以通过改进其他问题予以弥补的问题。
5M因素包括人、机、料、法、环5个方面，“人”指的是造成问题产生人为的因素有哪些；“机”通俗一点就象战斗的武器，通指软、硬件条件对于事件的影响；“料”就如武器所用的子弹，指基础的准备以及物料；“法”与事件相关的方式与方法问题是否正确有效；“环”指的是内外部环境因素的影响。
　　5个方面就象鱼的“主刺”一样，每个主刺上还有很多的小刺，这些小刺就是与主刺相关的问题，来构成了一条难以下咽的鱼骨头，如果不拔掉，一不小心就会卡住喉咙，让人痛苦不堪。

◎ 8D：Eight Descriptions（原文TOPS：Team Oriented Problem Solving）。◎ 所謂8D：係以團隊為導向所組成之專案小組，用於解決問題的八個步驟      或八項準則；當問題原因不明時，以團隊導向處理問題的方法。◎ 它是一個問題解決程序，是一種事件的處理程序；應序遵循，並求在一定      時間內完全的解決一項問題。◎ 它是一項標準規則，其必須以『事實』為基礎，由實質的事實數據來探討      問題，必須解決問題的根源，而不只是遮蓋問題徵候或其結果。◎ 它是一份報告格式，是用來作為問題解決時的溝通工具。◎ 8D解決問題的八個步驟，其先後順序可視問題之困難及複雜程度而異，      不必拘泥於格式順序。◎ 問題解決之經過應有書面記錄。◎適用範圍：    1. 當產品在製程中發生問題，且問題原因不明，必須      以團隊的力量加以探討解決並提出對策時，適用之。  2. 當外部客戶反應問題，影響產品形象，必須以團隊      的力量迅速解決問題時，適用之。  3. 當主要客戶要求以 『 8D 』，提出書面報告時，適用之。

  上世纪九十年代至本世纪初，世界各行业领先知名企业开始推行六西格玛管理，如电脑业的戴尔电脑（DELL），化工业的陶氏化学（DOW），银行业的汇丰银行（HSBC）。并且绝大多数公司取得了明显的收益，由此掀起了六西格玛管理的热潮。国内企业在2002年以后逐步开始学习和推动六西格玛管理。但是应该看到，任何改进活动的进行都不会是一帆风顺，尤其是六西格管理具有以前所有变革方法所没有的特点。
   以陶氏化学为例，20世纪90年代，雄心勃勃的陶氏管理层为企业发展提出了非常高瞻远瞩的宏伟目标，并且已经分拆到了各个纬度：
   财务：行业内最大的公司，行业内最赚钱的公司
   形象：行业内最受尊重的公司
   市场：超过行业平均增长
   定位转型：从化工技术公司到高科技公司
  “可持续发展”
  “社会责任”
   为了达到这样的目标，陶氏化学在追求卓越运营的旅程里，将六西格玛作为企业管理方法论和企业文化来推行。具体到运营指标上，陶氏化学的六西格玛要求达到一个伟大的目标，即“创造一个卓越企业运营环境，在此之中任何低于六西格玛(0.0003%)的质量是不可接受的”。――任何质量都不得低于百万分之三的合格率！听起来似乎不可思议。那么陶氏化学最后到底有没有实现这个目标呢？在这之前，我们还是再看看什么是六西格玛吧。
   六西格玛管理思想是统计方法和企业管理的结合，和传统的“数字化管理”或者“定性＋定量分析”异曲同工。它不是单纯的统计技术方法的引用，而是全新的分析、解决和管理思想。其含义是客户驱动下的持续改进。“客户”不单单指最终客户，也包括内部客户。其方法体系的运用不仅局限于解决质量问题，而且包括业务改进的各个方面：包括时间、成本、服务等各个方面。其方法体系也不仅仅是统计技术，而是一系列的管理技术和工业工程技术的集成。
   润滑油公司作为中国石化的专业生产经营润滑油的企业，经营长城牌润滑油，长城润滑油是中国石化对外宣传的一个品牌，公司积极倡导以顾客为导向的经营理念，几年来，不断提高对顾客的服务质量，提高顾客满意度。在提高顾客满意度方面，公司也作了很多工作，公司内部也推行了16949质量体系，具备了一定的管理基础，可以推行六西格玛管理。
   六西格玛是以顾客满意为导向的一整套的企业业务持续改进的管理模式和方法体系，其具体效果是通过完成大量的六西格玛黑带/绿带项目得以实现的。
   企业在选择六西格玛项目时，可以从以下几个方面考虑改进的机会：
   1、顾客方面，采用恰当的方法研究顾客的需求和满意度水平。通过设计合理的问卷和统计分析确定顾客满意度水平和影响顾客满意度的主要因素，从顾客的关键需求出发，解决影响顾客满意度最大的关键因素。
   润滑油公司从2003年开始进行顾客满意度调查，通过调查反馈的信息，不断调整公司内部各项管理工作。
从上面的结果来看综合满意度的高低变化更多地取决于中间用户的满意度变化。对于任何产品的市场营销来讲，中间商的主动性和动力是取得成功核心保证。 2005年度经销商的满意度出现了大幅度的下降，这与中国石化在润滑油销售领域的总体战略部署是有很大的关系，2006年重点提高了经销商的满意度，从而提高了整体满意度。
   2.企业的内部管理方面，从近两年内部员工满意度不是很高的现状可以看出，由于企业内部不断推进专业化管理，加大集中统一管理力度，实施内部管理，员工的工作内容和职责也在不断调整，面临的市场竞争及工作压力越来越大，润滑油公司员工的整体心态和信心急需提高。所谓“攘外须先安内”，公司内部需加强和完善内部人力资源管理体系，重点提升一线营销工作人员的积极性和动力。
   3.通过与竞争对手的对比，找出本企业与同业之冠之间的差距，确定本企业的哪些流程是急需改进。
   润滑油公司在顾客满意度调查过程中，针对客户对技术服务和支持的情况进行调查，行业的综合满意度为3.80分，长城润滑油3.73分。长城的表现略低于行业标杆，表现比较好的是壳牌、美孚和埃索，统一的表现基本与行业标杆持平，而昆仑则表现最差。从不同用户对长城的总体满意度水平可以看出，销售终端和社会经销商的满意度都偏低，这也是长城与领先品牌满意度差距的主要原因。
   从不同用户对各品牌的总体满意度评分可以发现，单位用户对各品牌的满意度水平差异不大，都属于比较满意，但中间商（社会经销商和零售终端）对各品牌的满意度有些差异，特别是经销商。如何更好地协助经销商给予他们的客户到位的技术服务和支持，是值得企业充分关注的问题。
   表：不同对象对7品牌产品总体满意度评价（得分）

根据以上方面确定出的改进机会可能比较多，从这些改进机会中要筛选出优先改进机会作为六西格玛项目，另外在安排六西格玛项目时，要考虑企业的资源是否充分，项目之间有没有目标或资源上的冲突，项目本身属于黑带项目还是绿带项目等，项目的实施性等方面。对于润滑油公司的实际情况，可以将提高经销商满意度特别是提高经销商对最终客户的技术服务和支持满意度作为改进重点。
   确定六西格玛项目以后，需要根据六西格玛项目所涉及的职能部门确定跨职能的团队人员和团队队长。这些人也是六西格玛黑带或绿带的侯选人，他们是六西格玛管理变革的主力。团队人选的确定标准：首先，该成员应熟悉其业务流程，有较好的业务基础；其次，改成员有强烈的业务改进意识和变革精神；再次，该成员有良好的团队合作精神。作为团队队长，除具备上述团队成员应具备的素质外，还要具备良好的管理、沟通、和人际交往等方面的能力。
   选定人选后，需要对人员进行培训。六西格玛管理的培训工作是制度化的，初期培训课程通常由外部专家教授实施，受训人员包括未来的黑带、黑带大师等。六西格玛管理的培训工作可以分为三个层次：
   第一层：企业高层管理层以及六西格玛倡导者的培训。主要是六西格玛管理理念的导入，使高层管理层对六西格玛管理理念有清晰的了解。对于六西格玛倡导者的培训，其重点更加侧重于如何构建六西格玛管理基础和战略层次的策划。
第二层：六西格玛黑带与绿带的培训。这是六西格玛培训中投入最多，耗时最长，回报最大的培训。通过对六西格玛管理技术的学习及实践，使黑带和绿带掌握六西格玛管理的方法和技术，形成六西格玛管理思维方式和开展项目的行动方法，从而使他们成为企业推动六西格玛管理的中坚力量。
   第三层：全体员工的六西格玛培训。这一般是由六西格玛黑带和绿带开展的随着项目的实施而推进的面向全体员工的培训，是形成六西格玛企业文化的基础。
   对于刚刚开展六西格玛管理的企业，最好的方式就是边培训边执行项目，通过完成项目达到培养人的目的。
   在项目实施过程中DMAIC(Define，Measure ，Analyze，Improve，Control)是六西格玛业务改进最常用的模式，下面简单介绍一下 DMAIC流程。
   1.定义（Define）
   项目界定是六西格玛项目成功与否最为关键的阶段,主要工作内容包括改进机会的确定、绘制SIPOC图、确定顾客的需求和关键质量特性、绘制详细流程、项目团队的建设等等。一句话，也就是找到需要解决的问题，比如客户满意度，生产效率，订单处理效率，运营成本，供应链质量，研发成本等等。
   2.测量 (Measure)
   测量阶段在于首先要明确测量的对象、方法和指标，定义测量过程，确定过程输出指标和CTQ之间的关系、过程输出指标和输入指标、过程指标之间的关系，进行测量系统分析。测量阶段的目的是保证项目工作能够采用正确的方法、测量正确的指标、测量结果的变异尽可能小，保证后续分析阶段使用的数据准确可靠。 比如，研发成本可能和试验次数，数据采集手段，单次试验时间等因素有关联。那么如果要降低研发成本，则试验次数等因素就需要好好考察。
   3.分析
   分析阶段的目的是要找出影响业绩指标的关键的、潜在的原因，由于六西格玛项目的复杂性，如果没有科学的数据分析，难以保证能够找到真正的、根本的原因。因此分析阶段要综合采用各种统计方法和管理技术。比如，虽然试验次数对研发成本的影响很直观，很明显，但是两者之间到底有什么样的影响系数？其他的因素又是怎样和试验次数一起来对研发成本进行影响的呢？
   4.改进
   改进阶段主要是基于分析阶段所找到的根本原因，大胆地提出问题解决方案。改进方案要进行评价和筛选，可以采用一些综合评价技术进行方案的选择。为了保证方案实施的成功，有必要进行一些局部试运行试验，对改进方案进行验证。
   5.控制
   控制的目的在于保持项目的成效，在控制阶段，要在质量管理体系中及时更新流程改进后的程序文件或作业指导书，建立过程控制系统和失控行动方案，采用统计过程控制的技术对过程进行实时监控。
   除了DMAIC的专业方法外，专业的统计软件在六西格玛项目里的重要性也非常值得一提。好的工具软件，不仅仅要速度快，支持大数据量，更要支持图形化分析能力，易于学习、分析和推广。
再回头看看陶氏化学的成功吧：陶氏化学六西格玛黑带大师，Dan Obermiller说:“JMP是我们的六西格玛推进活动最主要的数据分析工具，作为一个关键成功因素，JMP帮助我们在2003年底就实现了超过15亿美元（注：DOW的2003年销售额为324亿美金）的累计税前收益，比既定目标整整提前了1年！”（注：JMP是全球最大的统计软件公司SAS公司旗下的六西格玛专业工具）
   通过上面的描述，基本上完成了企业推行六西格玛管理的基本工作，在人力资源配备上重点要加强培训和对培训效果的评估及受训人员的考核。面对竞争环境日益剧烈化、复杂化，具有良好企业文化的组织才具有超强的竞争力，而这种良好的企业文化来源于人的知识和创新能力。人的知识和创新能力永远是企业进步的动力源泉，也是六西格玛管理成功实施和不断进步的源泉。人力资源管理不断推出新思路、新举措，这必将促进六西格玛管理的不断完善和提高，为企业管理科学的进步做出更大贡献。

工作分解结构（Work  Breakdown  Structures,缩写为WBS）是对武器装备项目在研制和生产过程中应完成的工作自上而下逐级分解所形成的一个层次体系。该层次体系以要研制和生产的产品为中心，由产品（硬件和软件）项目、服务项目和资料项目组成。WBS是通过系统工程工作而形成的，它显示并确定了武器装备项目的工作，并表示出各项工作之间以及它们与最终产品之间的关系，充分体现了系统的整体性、有序性（层次性）和相关性。GJB2116－94给出了WBS的典型发展过程及编制的基本要求，并在附录中提供了七类武器系统的纲要WBS。  

       在质量功能展开和系统设计等工作中应用WBS的层次体系，参照GJB2116－94给出的纲要WBS，将极大地方便产品功能、结构和研制工作的构思，有助于QFD和系统设计等工作的完成，也有助于工作说明（SOW）的编制。WBS是对武器装备研制实施系统工程管理的有效工具，也是设计完整性的保证。  

       WBS的原理和思想，也同样适用于各种大型、复杂、高科技的民用产品。  

  工作说明(Statement  Of  Work,缩写为SOW)是合同的附件之一，具有与合同正文同等的法律效力。工作说明详细规定了合同双方在合同期内应完成的工作，如方案论证、设计、分析、试验、质量控制，可靠性、维修性、保障性、标准化、计量保证等；应向对方提供的项目，如接口控制文件、硬件、计算机软件、技术报告、图纸、资料，以及何时进行何种评审等，因此，工作说明以契约性文件的形式进一步明确了顾客的要求和承制方为实现顾客要求必须开展的工作，它使产品的管理和质量保证建立在法律依据之上，成为合同甲方（顾客）对乙方(承制单位)进行质量监控的有力工具。工作说明的详细要求可查阅GJB  2742－96。  

       工作说明的内容是质量功能展开的重要输入