现代快报5月16日报道  爱心捐赠仍在继续，昨天，最让人感动的捐赠者应该是这位乞讨老人，他在捐了5元后，又找遍身上的零钱，特地到银行兑换了一张百元现钞，放进了募捐箱。

这感人的一幕发生在江宁区东新南路的一个募捐点。昨天中午12点，一名约60岁的老人来到了募捐点，他头发花白，穿一件蓝色衣服，胸前的补丁起码3个，背后的则不计其数，衣服下摆已经破烂，脚上穿一双破烂的凉鞋，手中还拿着一个讨饭碗。

工作人员郭小姐说，“我们放了好多宣传牌，上面有灾区的一些图片。”老人端着碗，在宣传牌前止步，看了一会，哆哆嗦嗦地从口袋里掏出5元钱，放进募捐箱，念叨了一句，“为灾区人民……”

工作人员愣住了，还没反应过来，老人已经离开，“他好像很累的样子，步履蹒跚，看着他的背影，我就想哭。”

本以为这就是捐款过程中的一个小插曲，谁料，下午3点，老人再一次出现，这次，他掏出了100元，塞进了募捐箱。

“这次可把我们惊呆了！”郭小姐赶紧拉住老人问情况，老人才解释，“我上午就想多捐一点，但钱太零碎了……”

老人的普通话很不标准，费了很多口舌后，郭小姐才明白，老人本想多捐一点钱，但身上全是讨来的一毛两毛还有一些硬币，不好意思拿出来，特地利用中午凑了凑，接着到银行，将全身的零钱兑换出了一张一百元，“老人一直说，‘灾区的人比我更困难，他们的生命都受到威胁，不容易啊！’”

好说歹说，老人总算留下了自己的名字，但他不会写字，委托工作人员代签：徐超（音）。老人走后，在场很多人都流下了眼泪，“保安说，老人常在附近乞讨，平时很少吃到什么好东西，没想到一下子就捐出这么多……”说到这里，郭小姐已经哽咽了

政府财务信息化面临现状
　　从二十世纪九十年代中期开始，国家就明确提出“建设适应市场经济形势的公共财政框架”的设想，并随之展开了一系列配套的财政改革措施。以部门预算、国库集中支付、收支两条线等为代表的改革逐步深入，完全打破了旧体制下的利益分配格局，改变了原有财政资金管理的模式。部门预算改革的推广进一步明确了具体政府部门的权利与责任;国库集
　　中支付改革的推广完全取代了原有的资金层层下拨、低效使用、以拨代管的局面，代之以预算指标、用款计划、财政资金直达供应商账户的先进管理方法;收支两条线的实行进一步推动了各级政府部门非税收入管理的透明度。所有这些改革措施的出台，不仅仅意味着国家财政管理体制的变化，更是为广大政府部门提升自身财务管理水平提出了更高的要求。
　　自从国家提出建设电子政务的号召以来，各级政府部门广泛开展了以“政府上网”、“三网一库”、“十二金工程”等为代表的电子政务建设。财务管理是政府行政工作的重要保障，理所当然的成为电子政务建设的重要内容。而集中式财务管理是政府提升管理的需要，目前大部分地方政府从硬件网络到计算机信息技术的认识与应用，都有了较大幅度的提高，电子政务基础设施的建设为集中式财务管理的实现提供了有利的条件。
　　众所周知，从国家实行改革开放的国策开始，我国的经济管理体制就从长期的计划经济向市场经济时代转变。与之相应的是政府传统计划经济相适应的行政管理职能向为市场经济服务的政府服务职能转变，这种职能的转变是以良好的经济基础为前提的，它需要政府部门更有效地组织各种有效的资源来履行服务，而财务管理是政府组织经济资源的重要内容，财务管理水平的高低直接影响到政府的行政管理能力。随着我国加入WTO，中国正迅速溶入全球经济大潮之中，政府作为市场经济中的一个重要主体，它本身也更加注重行政的成本，收支的平衡，提升财务管理已成为新时期所有政府部门面临的重要问题。
　　随着部门预算改革的深化，行政事业单位的收支模式发生了很大变化，从以前收支的事后控制，转变到收支的事前、事中控制。这种收支模式的转变以单位预算、决算管理为主要工具;单位预算的编制、执行、编制决算报表成为单位财务工作的重要内容。而将预算、核算、决算相结合，进行预算、核算、决算一体化的要求也越来越高。
政府财务管理的难题
　　1、政府财务信息化建设水平参差不齐:目前政府财务会计电算化覆盖率已经较高，但除部分地区外,其管理模式基本上处于核算会计阶段，主要解决了单位基本收支数据的收集、统计和计算，尚未上升到管理会计的阶段，不能为管理制度和措施的制定、实施和监管提供强有力的决策信息。
　　2、上级部门无法有效临控下属单位财务状况:各级主管单位下辖单位众多，在组织结构上，形成了一个相对比较复杂的塔型纵向组织。各单位财务系统相对孤立封闭，无法满足财务信息集中式管理的要求。而财务监控又受到时间、空间及人力方面的制约，无法实现上级单位对下级单位财务收支的监控。
　　3、不同政府部门间形成信息孤岛，12金工程各自为战:政府服务职能进一步加强后，各政府部门间的沟通联系更加紧密，协同办公需要增强。但是在传统模式下，主管部门与下级单位之间，预算单位与财政部门之间，甚至同一单位内部不同业务部门之间，信息沟通困难，形成各种信息壁垒，管理措施难以有效落实，业务信息难以及时反馈到决策层。
政府财务信息化的发展
　　从80年代中期到目前为止，经历了三个时代的发展。从最初的基本核算型阶段发展到注重局部管理的管理型阶段，再晋升为与电子政务有机融合的财务管理全面信息化阶段。2004年政府财务管理全面信息化时代的浪潮席卷而来，宣布局部管理型财务软件时代即将终结。由用友GRP掀起的这股洪流使政府财务信息化正以不可逆转的趋势向全面信息化时代飞速前行，这势必引起政府信息化发展史上一次史无前例的巨变，并开创政府财务管理的新纪元。第三代政府财务管理全面信息化时代主要思想是将政府财务管理与电子政务有机融合，以财务为核心，加强政府预决算管理、资金管理，并与财政、内审、人事、行政、12金工程等电子政务工程有机结合，使政府财务信息化横向拓展，并以集成的办公门户平台实现财务部门与其他业务部门间的协同办公，共同实现电子政务与政府财务信息化的全面发展。
　　用友软件股份有限公司是中国最大的独立软件厂商，用友政务软件有限公司作为其核心业务企业，在电子政务领域积极开拓。并于2001年率先提出了引导电子政务建设的GRP理念，即政府资源规划(Government Resources Planning)。目前GRP理念已广泛被政府及业界接受并采纳，在政府财务、财政、审计等一系列国家信息化建设重点工程中发挥着重要作用，对国家和地区经济的运转产生了重大影响。
　　用友GRP政府财务全面信息化解决方案及核心特点:
　　2符合当前财政改革的需要:与部门预算、国库集中支付、非税收入、政府采购等系统有机结合;并适应国库单一账户等财政改革的需要;(财务财政一体化)用友政务推出的面向各预算单位的GRP财务财政一体化解决方案可以有效解决各级财政部门同行政事业单位的预决算管理、财政性资金管理的有效衔接，从而在真正意义上实现收支两条线的管理目标。
　　2内置类款项等预算科目，自动产生财政部门决算报表;全面实现(预算、核算、决算一体化)管理;用友GRP预算、核算、决算一体化解决方案完整实现从部门预算、单位预算编制、资金管理及预算执行控制、会计核算、预算考核评估到最后出具决算报告的整体应用流程。实现了主管部门对下级预算单位纵向信息收集及过程监控。并实现了以经费指标为核心、业务为先导、事前、事中控制等预算财务新模式，完全颠覆了以会计核算为核心、事后控制为主的传统财务管理模式。
　　2符合系统(主管部门)垂直管理的需要:实现垂直预算管理、综合查询分析、财务监督、内部审计等应用;(垂直财务监控、分析决策、内部审计一体化)利用信息技术，通过网络实时传递信息和共享信息，实现财务资料与财务核算的集中管理与控制，促使政府单位的财务管理更加规范化和科学化。借助专业的用友GRP财务审计系统可以将被审计单位的所有财务数据完全采集过来，通过专业的审计流程及审计工具对数据进行分析、对有疑点的财务数据进行核查，使审计人员轻松地实现对被审计单位的全面审计。使各主管单位及时查找出本单位或下级单位的问题，以便改正。
　　2符合跨部门集成应用的需要:实现财务、人事、党务、资产、政府门户的集成应用，并与12金工程有机融合。(政府财务管理工作集成化)用友GRP政府财务综合办公平台就是这样一个全新的财务门户，它将知识管理、个人办公、财务软件应用等系统进行集成统一管理，所有内容均呈现在一个门户平台之上。不仅为财务人员提供全方位的财务管理应用，而且可以满足主管单位和基层预算单位的综合管理个性化应用的需要。实现基层单位的财务集中管理、部门间业务自动流转、系统间数据高度共享。该平台集操作和管理功能为一体，以“客户”为中心，满足用户进行不同层次、不同角度、全方位、个性化的财务管理的需求。

政府财务信息化升级计划
　　目前大部分政府部门的财务信息系统还停留在第二代甚至第一代基础上，其软件系统已经渐渐不能满足日益精细化、全面化的政府财务管理工作需求。因此，大部分政府财务信息化系统需要进行全面升级:实现从基础到高端、从粗放到精细、从独立到整体的三升计划。
　　首先，版本升级:
　　从软件系统上说，目前大部分政府财务部门使用的是通用软件系统，这些系统普遍适用于企业单位，也可以用在政府财务管理当中。但这种通用软件针对性不强，没有反映政府财务管理工作的特质，在政府财务预算、决算、资金、国库集中支付、非税收入等方面都没有相应的处理机制，或处理的专业性较差。为了满足专业的政府财务管理工作，政府部门应该统一进行一次版本升级，将通用类财务软件升级为专用的政府财务信息管理系统，实现财务工作的专业化。
　　其次，模式升级:
　　目前，大部分主管单位难以对下级单位进行有效监控，主要问题就是财务管理采用分散核算模式，数据不集中，造成监管难以有效落实。因此需要对政府财务的这种分散核算模式进行集中升级，应用“实时集中管理模式”或“分布集中管理模式”，从而实现财务数据的集中，使财务管理监督能够有效执行。 最后，管理升级:
　　从管理角度出发，政府财务信息化系统应该上升到一个全新的高度，使其不仅要满足各预算单位本身财务管理的需求，还必须满足政府全面信息化管理的需求，使预算单位的财务与财政、门户、人事、行政、办公等系统有机融合，达到横向拓展、纵向延伸的效果。这就要求政府部门搭建财务综合办公平台，集成财政等众多业务系统，以财务为核心创建政府财务监督内审应用和主管部门决策分析系统，使政府财务管理真正到达全面信息化的高度。
　　随着国家财政改革的加快与深入，用友政务软件有限公司将电子政务发展方向与政府财务改革推行现状进行了有机结合，不仅提供适合目前政府财务业务的多种解决方案，还提供政府财务业务未来发展方向的多种接口方案，以满足政府用户的综合财务管理需求。
　　用友政务软件有限公司凭借独特的产品技术与优势，稳健的品牌形象，卓越的信誉口碑，以及遍布全国各地的庞大服务网络，使售后服务本地化，用户使用软件更有保障。近年来已为全国各省市县乡的近万家政府单位提供了适应不同业务模式的政府财务全面信息化解决方案，并总结了丰富的理论和实践经验，在软件系统升级换代方面，以最优的方案达到最优的效果。

　　我国制造业信息化发展到现在，实际效果如何呢？进入新世纪以来，据统计，有21家企业完成了信息化阶段目标，占全国钢产量的30.2%。他们的信息化100%涉及企业核心业务，其中57%的企业进入应用成熟期，取得了显著的经济效益，年效益1000万元～6000万元之间，信息化投资回收期平均3.5年。  
　　以MRPⅡ及ERP为代表的管理信息化技术，在传统制造业中褒贬不一，尽管已经出现了联想、海尔、一汽、徐工、奇瑞等企业的成功案例。但专家们普遍认为，机械行业信息化成功率相对较低，成功案例相对较少，特别是真正从企业信息化中得到效益的并不多。另据调查显示，在上百家大企业的信息化中，涉及核心业务的约占1/4，应用进入成熟阶段的只占3.7%。在许多企业中，ERP今天仍然是一个进行时，痛并进行着。
　　目前，我国制造业信息化已经有一定的基础，但是要进一步深入发展，上一个新台阶，必须解决两个关键性问题。  
　　成功的ERP是企业管理的组成部分
　　从我国金融、电信和钢铁等行业的实践来看，成功的ERP一定融入企业的生产经营，成为管理的组成部分。用钢铁行业的说法，就是建成的信息系统与企业管理连着骨头连着筋。  
　　以钢铁业为例，为了应对“家大业大”，在计划经济下形成了金字塔式的层次管理结构。但弊端也很明显：对市场变化反应迟钝、管理效率低成本高，同时，信息割据引发多本账现象，企业经济安全风险凸显。在信息化过程中，建立起统一的信息平台，通过流程再造，打造了一级财务、集中生产指挥、统一采购和库存、统一的销售网络，40多年形成的机构和机制框架被改变了。机构精简，人员精干、效率提高，积压减少、资金流动加快、经济安全度显著提高。企业的出资人与经营者之间信息不对称的问题被解决，企业内经营者与操作者信息不对称的问题被解决。没有信息化，这种流程的再造和机构改革是难以实施的。  
　　企业信息化要以市场、客户为导向，以产品以服务为主线，以财务为核心  
　　市场、产品和财务是制造业信息化中一定要抓的重点。许多企业也抓了，问题是怎么抓，抓什么。  
　　市场上顾客的需求反映在订货合同上。信息系统要研究对提高客户订货合同评审的速度、对客户查询合同执行状况的信息、对客户产品质量异议的快速反应机制、大宗同质化产品的订货和小批量多品种的订货业务的处理重点等问题。同时，按客户的订货合同和按对市场需求的预测两种不同的组织生产方式对销售、计划、生产、库存和发运等管理业务会提出不同的需求，信息化所抓的侧重点也不同。  
　　信息化以产品为主线，要看制造，但不能仅仅看制造。要外与市场、销售、采购、发运挂钩，内与技术标准、质量检验、在制品和产品库存、成本、应收应付账务整合，形成一个面向市场的生产制造系统。在这个系统中，由工艺和机组决定的制造时间是刚性的，它形成了能力约束，但向客户的交货期不全由这个刚性时间决定，它还要附加必要的计划调度时间，这是有弹性的。缩短交货期可以有效地减少银行利息，加速企业资金周转，而且能营造制造商与客户双赢的局面。信息化的重要任务之一就是缩短这个交货期。宝钢上了产销一体化，热轧厚板交货期由50天缩短为12～19天，部分实施使得武钢交货期缩短了15天，仅此年效益约着增6000万元。  
　　财务不容忽视
　　信息化的财务，要抓两个重点。一是抓财务与业务的集成，减少管理层实行集中化，强化工序和产品成本的核算能力。武钢、湘钢等企业信息化后，财务月度决算由8天提前到2天，大大增强了财务数据在高层决策中的地位。多年的二级(多级)财务被改造成一级财务，企业资金安全度显著提高。  
　　其二是抓完整的财务，除了应收应付、报支这些会计记账事务以外，还要建立成本中心，实施工序/产品成本核算。加强资金管理和预算管理，进一步加强财务分析功能。过去，我们的财务80%的业务是记账功能，管理功能只占20%。信息化要把财务功能前移，不但有事后记账，而且有事中监测，还有事前控制；强化财务的管理功能，使它40%的力量放在为高层管理决策服务上来。

什么叫财务管理标准？
　　以组织财务活动和处理财务关系的管理事项为对象而制定的标准，称为财务管理标准。这类标准主要包括有：
　　① 资金管理标准；
　　② 利润管理标准；
　　③ 成本管理标准；
　　④ 经济核算标准；　
　　⑤ 会计工作标准；
　　⑥ 审计工作标准。
什么叫工作标准？

　　对工作的内容、方法、程序和质量要求所制定的标准，称为工作标准。工作标准的内容包括：各岗位的职责和任务、每项任务的数量、质量要求及完成期限，完成各项任务的程和方法，与相关岗位的协调、信息传递方式，工作人员的考核与奖罚方法等。

什么叫工作程序标准？
　　对生产和业务工作的先后顺序、内容和要达到的要求所作的规定称为工作程序标准。工作程序标准是工作标准的一种，其目的是使各项工作条理化、标准化和规范化，以求得最佳工作秩序、工作质量和工作效率。

  　　对现代企业而言，具有不同的理财观念不仅关系到企业的业绩甚至关系到企业的生死存亡。整体来看，我国企业目前的效益欠佳，这固然有宏观经济环境的原因，但企业理财观念及理财方法存在误区也是一个重要的缘由。
  　　误区一：资金越多越好
  　　资金是企业经营必不可少的原动力，是企业经营赖以依存的基础。资金的多少决定了企业的规模经营程度，因此不少企业把理财的重点放在千方百计地筹资上，总以为只要有了资金，企业经营就会如鱼得水。但事实上，很多企业的资金并不缺乏，缺乏的是营运资金以及运用资金的能力。这必然导致优质资产少，劣质资产多，资产流动性差，变现能力不强。一个企业应拥有多少资金，必须与其自身的经营规模、投资方向相适应，一味追求取得增量资金而盘活存量资产，往往是其经营失败的祸根。
  
  　　误区二：筹资比用资更重要
  　　现实中，企业的财务经理总将“资金紧张”挂在嘴上，并常常为筹资疲于奔命，认为企业的理财目标就是筹资，只要筹到资金便是见到了效益。但任何筹资渠道来的钱都不是免费的“唐僧肉”，而很可能是一块“烫手的山芋”，因为资金的提供者总要获得期望中的收益。企业没有好的投资项目，或投资收益远低于筹资成本时，不如不筹资。“企业是在为银行打工”，这句话形象地反映了企业经营者的某种心态。例如某上市公司，发行股标筹集了四亿多元的资金，结果半年下来亏去50%。除了违规和欺诈的因素外，没有好的投资项目、不会用资也是造成亏损的重要因素。
  　　误区三：发行股票是最好的筹资渠道
  　　近年来，我国有越来越多的企业走进了证券市场，在企业资金来源方面改变了以往主要依赖银行及其他金融机构贷款的状况。由于证券市场特有的直接融资功能，使一些企业片面地认为发行股票是最好的筹资渠道，可以筹集永久性资本供企业长期使用，甚至把它看作是无代价的，所以有更多的企业急于搭上这列车，但按照资本结构理论，一方面，企业的资本总额中同时有一定比例的权益性资本和债权性资本，才可能使企业加权平均的资本成本最低，从而形成最佳的资本结构；另一方面，任何资本来源都是有成本的，在一定程度上，权益性资本的成本甚至大于债权性资本的成本。
  　　误区四：举债经营有利无弊
  　　举债经营具有财务杠杆作用，因此许多企业虽然不刻意追求较高的资产负债率，但也对高负债率熟视无睹，似乎认为负债越多，财务的杠杆效应越大。事实上，举债的财务杠杆作用必须要在总资产报酬率大于债务成本率的前提条件下才能实现。目前，很多企业的总资产报酬率是远远低于债务利率的，也就是说其通过举债获得的资金所创造的利润连债务成本也负担不了。杠杆作用还要求在权益性资本与债权性资本之间建立一个合理的比例关系，这不仅要考虑利率水平，而且要考虑权益性资本的期望报酬率，因此举债经营必须慎重。
   误区五：资本扩张总是好事
  　　资本的本质属性是追求价值增值，规模经营是实现最大限度的价值增值的重要途径。基于此，很多企业把资本扩张放在其经营的首要地位，特别是一些新的公司或新上市公司，其扩张的渠道主要是通过收购、兼并或大比例送转股票。但企业扩张时，业绩增长应当与资本增长同步或者应当超过资本扩张的步伐。
  　　近年来不少上市公司大比例送转股票后，每股收益所表现的业绩出现同比例但反方向的滑坡，从而使其股价由“贵族”沦落为“垃圾”。有些公司的净资产收益率甚至连续几年跌破配股的及格线，丧失了直接融资的资格，将自己逼到了绝境。这些企业破产倒闭不是因为经营管理不善，而是过度扩张。由此可见，资本扩张虽然是必要的，但重要的是要有限度，企业必须在业绩增长有保障的前提下，根据自身的情况决定扩张的步伐。
  　　误区六：保有非现金实物资产比保有现金资产更有利
  　　企业在筹资后会根据经营的需要，把货币性的现金资产转化为物质性的资产，以保证其经营活动的正常进行。由于物质性资产具有高获利能力，故很多企业往往急于通过投资、购置设备把现金资产“消费”出去，以期望获得高额收益，忽视了流动性管理的需要。甚至有些企业不愿意制定最佳现金余额，无法满足其支付性、偿债性、预防性和投机性需求，从而导致支付危机，引发财务风险。在东南亚金融危机中，香港百富勤投资公司在一夜之间清盘的事实就充分说明了缺乏现金资产所隐含风险的致命性。
  　　误区七：股票股利比现金股利对企业更有利
  　　许多上市公司在向投资人分派股利时，总喜欢采用股票股利方式，一方面是基于股本扩张的要求，另一方面是为了节约现金流出。在分配时，相当多的公司选择股票股利而非现金股利，以求得较好的市场口碑，为“庄家”拉抬股价、操纵市场服务。有些公司连续多年股票股利分派都在30%以上，由于对每股收益的稀释作用，使公司的净资产收益率不断下降，股价下跌，影响了公司通过配股筹集新的资本，另一方面，投资人往往也因此没有获得实际现款的回报，失去对公司投资的信心。
  　　误区八：亏在暗处比亏在明处好
  　　盈利是每一个企业经营者所追求的目标，但由于行业因素、宏观经济环境以及经营管理不善等原因，总有一些企业在某一经营期间发生亏损。在国有企业，企业的业绩直接关乎到经营者的政治和经济利益，关乎到职工的福利待遇，这就使得有些企业不愿意公布其真实经营状况，粉饰报表、操纵利润，制造虚假繁荣，如该计提的准备不提，该核销的坏帐不核销，该处理的积压存货不处理。还有些企业认为没有变现的损失不是损失，导致资产质量下降，获利能力削弱。
  　　综上所述，在激烈的市场竞争中，企业要正确认清和判断财务管理的处境，摒弃一些错误的认识，才能使企业管理取得较好的经济效益，立于不败之地。

　　1. 引言

　　企业并购理论是企业理论、经济学以及公司财务理论中最重要的课题之一，从20世纪8 0年代以来，企业并购理论进展非常迅速，成为目前西方经济学最活跃的领域之一。企 业并购对企业业绩会产生相当的影响。企业并购业绩的变化一般从2个方面得到反映， 一方面，企业的股票价格会发生某种程度的波动；另一方面，企业的一些财务指标会发 生变化。这样就形成了2种企业并购绩效的实证研究方法。一种是通过企业在并购事件 发生前后股票价格的异常波动的方向来衡量企业绩效的变化，可称之为非正常收益法； 另一种是通过并购事件发生前后年度有关会计指标的变化来判定事件对企业绩效的影响 方向，可称之为会计指标法。

　　2. 会计指标法的基本原理

　　会计指标法即采用并购事件前后企业的财务和会计数据来进行比较分析(Parrino和Harris)。在我国，用非正常收益法来研究企业绩效问题其适用性还存在一些限制。非 正常收益法首先遇到的一个问题是股票价格能不能反映企业经营状况的好坏，也就是说 ，股票市场是不是有效的。吴世农认为我国股市信息的完整性、分布均匀性和时效性与 发达国家存在着较大的差距，股价容易受人为因素所操纵，他对中国股市已达弱式有效 这个结论提出了质疑。一些学者(沈艺峰，刘波，赵宇龙)的研究却认为中国股市已达弱 式有效。但我国近几年股票市场存在绩优股价格低于绩差股的反常表现，绩优不一定" 价优"，而绩差也不一定"价差"。从这一点来看，用非正常收益法来研究我国目前的 证券市场还存在一定的局限性。此外，我国绝大多数上市公司存在着很大一部分非流通 股，而非流通股股东并不能直接从股价涨跌中获利或受损。这样，上市公司股价的波动 就难以衡量非流通股股东的收益变化，因此也就无法准确测量上市公司业绩的变化。会 计指标法的优势在于能够客观地、连续地反映并购前后公司业绩的变动情况，但其不足 主要来自于会计指标容易受到上市公司操纵(孙铮，陈小悦)。陈晓等人的实证研究表明 ，尽管会计利润指标经常会受到操纵，但中国上市公司的报表盈余数字仍然具有很强的 信息含量。另外，从较长时期来考察，任何利润操纵手段只能操纵暂时的会计指标，并 购事件的实质性影响最终都要暴露到会计报表之中。因此，会计指标法在进行企业并购 绩效实证研究方面也得到了普遍的应用。

　　采用会计指标法对上市公司企业并购所体现的绩效的研究意义体现在3个层次：第一个 层次为微观层次，可以以此来具体分析上市公司的并购行为对其自身带来的变化，如主 管业务的扩张、产品结构或资产结构的优化、经营管理机制的转变、财务指标的改善等 .第二个层次为中观层次，可以以此来具体分析上市公司并购对证券市场的影响，也包 括证券市场对上市公司重组的影响。第三个层次为宏观层次，可以以此来具体分析上市 公司并购对盘活国有存量资产、推动产业结构调整和升级方面的影响。

　　3. 实证研究

　　西方学术界在这一领域由于研究方法、研究样本上的差异尚没有得出完全一致的结论 .Healy，Palepu和Ruback研究了1979～1984年间美国50家最大的兼并收购案例，发现行 业调整后的公司资产的回报率有明显提高。但Agrawal，Jaffe和Mandelker却发现市场调 整后公司的业绩反而有所下降。结合2项研究的结果，表明并购与行业密切相关。Langtieg的研究将同行业公司作为控制样本进行配对检验，发现公司并购后的业绩没有 显著的提高，而Magenheim和Mueller的配对检验结果发现公司并购后的业绩有所下降。 然而，Bradley和Jarrel采用不同的方法研究了Magenheim等的样本，却没有得出公司业 绩下滑的结果[1].Matsusake通过对最新一轮兼并浪潮的案例分析后，认为与企业所处 的行业和企业规模相比，企业的利润率是进行兼并时更优先考虑的因素[2].其研究表 明，在兼并的目标企业中，公共企业的利润率不如私有企业的利润率高，最大的公共企 业的利润率最低。

　　由此可见，即使采用同样的会计指标法进行并购绩效检验，也可能得出不一致的结论 ，这除了研究样本和指标选择差异外，更主要的可能性是与方法本身有关。应用财务数 据分析并购绩效存在如下弊端：①绝大多数的公开财务数据都是累加值，难以独立区分 单个规模较小事件的影响；②财务数据是历史数据，反映的是过去的绩效，而不是所期 望的未来收益；③时滞影响，对于以成本节约为动机的并购而言，并购后第一年由于存 在一些特别处理费用或裁员补贴等整合成本，可能导致并购成本上升；而对于受战略因 素推动的并购交易，成本的降低需要3年甚至更长的时间才能实现；④对比基准选择的 影响，例如当用同行业的非并购样本作为基准时，构造一个可靠的绩效对比基准是相当 困难的。Andrade、Mitchell和Stafford进一步指出，在20世纪90年代掀起的以巩固产 业发展为主导的新一轮并购浪潮中，产业冲击或并购产业集中现象更加尖锐地突出了绩 效基准选择方面存在的问题，这些问题还会伴随时滞影响而进一步恶化。

　　国内学者利用会计指标法也做了很多有益的探讨，如比较公司并购前后的有关会计指 标；比较并购公司与非并购公司的业绩变化；研究对并购绩效影响最大的因素包含的具 体内容；比较不同并购类型的业绩影响；研究持股比例对并购绩效的影响等。

　　(1)利用因子分析进行的实证研究。国内在进行指标因子分析时所选取的指标大同小异 .毛定祥以1999年沪市429家上市公司为样本，选取上市公司的每股收益、主营业务利 润率、资产利润率、净资产收益率、流动比率、速动比率、资产负债率、每股权益8项 指标值建立因子分析模型，他发现1999年上市公司兼并呈现多元化现象，即业绩中等和 业绩优秀的公司中，被兼并与主兼并公司的数目相差不大[3].影响兼并行为最主要的 因素是公司的盈利能力，其次是每股权益和主营业务利润率，而公司的偿债能力与兼并 行为基本无关。陈信元发现，兼并收购类公司的股价显著高于其他公司，其规模也明显 大于股权转让和资产剥离公司的规模，认为公司的规模是市场对并购事件反应的一个重 要因素。吕筱萍以沪市1997年度实施兼并的26家上市公司为样本，选取了净资产收益率 、销售利润率、每股收益、企业规模、资产负债率、应收账款周转率、资产总额周转率 等7个单项经营能力指标组成了"企业经营能力综合指数"的评价指标体系，研究发现 ，从总体上看在兼并较长时间后上市公司的经营能力及状况较兼并前有所下降，除综合 类公司外，兼并后各个行业的上市公司综合经营能力普遍下降[4].冯根福、吴林江以1 995～1998年发生的201起并购事件作为样本，利用主营业务收入/总资产、净利润/总资 产、每股收益、净资产收益率4个会计收益指标，用因子分析方法构造了一个公司绩效 的综合评价函数，通过全部样本综合得分的均值检验及比率检验，发现并购当年公司业 绩无显著变化，并购后第一年开始公司业绩有所提升，并购后第三年公司业绩开始逐年 下降，认为从整体上看，上市公司并购后的整合未取得成功，我国上市公司并购属于投 机性并购[5].方芳和闫晓彤以2000年80起并购案例为样本，从盈利能力、偿债能力、 成长性等方面选取了9项指标进行绩效评价，发现公司的现金流量和短期偿债能力对公 司整体绩效有很大的作用[6].朱乾宇选取在1998年度内进行了并购的126家上市公司作 为研究对象，对影响公司并购绩效的诸因素进行了多元线性回归分析。结果显示，收购 金额占收购公司净资产比例高、收购公司在该年度内进行了资产置换的并购公司绩效较 好，而存在关联交易及承债式并购的并购公司绩效较差[7].

　　(2)不同并购类型对并购绩效影响的实证研究。并购一般分为横向并购、纵向并购和混 合并购这3种类型。理论上认为混合并购的效率是相对低下的。Jensen认为，混合并购 相对于相同行业内的横行并购和纵向并购而言更难以成功[8].效率理论认为，混合并 购不能提高企业效率。但是，实证研究的结果没有为这些理论提供经验支持。Elgers和 Clark发现混合并购的并购企业的收益高于非混合并购。Agrawal等人的实证检验则说明 兼并后若干时间内混合并购的并购企业的效益并不低于非混合并购。吴健中、汤澄对企 业横向控股兼并行为作了经济学方面的分析，解决了横向兼并规模和企业横向控股兼并 效益评估的问题。冯根福和吴林江、冯根福和王会芳通过横和购、纵向并购、混合并购 样本的均值检验及比率检验，发现混合并购在并购后第一年的绩效较为显著，但此后绩 效逐年下滑；横向并购绩效在并购后第一年不显著，但其绩效呈上升趋势，到并购后第 三年，横向并购的绩效优于混合并购，而混合并购和其他类型并购后业绩的Wilcoxon秩和检验结果表明，并购后第二年止，混合并购和其他类型并购在绩效上已没有显著差异；纵向并购绩效不显著[9].方芳和闫晓彤的研究表明，横向并购中公司总体绩效是上升的，纵向并购中公司绩效先下降后上升，但并购后一年表现不够明显，混合并购中当年业绩显著上升，但第二年明显下降。

　　(3)不同股权结构对并购绩效影响的实证研究。股权结构会对公司的经营决策产生重要 影响，进而影响到其经营业绩。国外对股权结构与企业绩效关系的研究一般从内外部股 东的持股比例和股权集中度来研究。Demsetz认为，公司绩效与股权结构之间不应该存 在一种固定的关系。Lehn和Demsetz提供证据证明了这种判断，他们的实证分析没有发 现利润率和前5大股东持股比例之间存在线性回归关系。

　　国内关于公司绩效与股权集中度之间关系的实证研究结果并不一致。孙永祥和黄祖辉 发现托宾Q值与第一大股东占总股本比例之间呈倒U型关系。张红军发现托宾Q值与前5大 股东持股比例之间存在显著的正向线性关系。于东智发现净资产收益率与前5大股东持 股比例显著相关。冯根福和孙辰健对上市公司并购前第一大股东持股比例与综合得分差 值进行回归发现，第一大股东持股比例与并购当年的并购绩效呈正相关关系，而与并购 后各年绩效的关系不大，表明股权集中度过高的公司的许多并购活动是投机性的或政府 干预性质的，而非实质性的并购行为[10].此外，我国上市公司股权结构比较特殊，主 要表现为流通股与非流通股并存，而且在流通股中法人股和国家股占有重要地位。理论 研究一致认为，公司绩效与国有股负相关[11].许小年和王燕、刘国亮和王加胜发现国 有股所占比例对净资产收益率、总资产收益率有负的影响。许小年等发现，MBR(公司资 产市值与账面值之比)与法人股所占比例之间呈现U型关系，当法人股比例大约为33%时 ，MBR值最小。冯根福和吴林江的非参数检验结果表明，从短期看国家控股的上市公司 短期的并购绩效要优于非国家控股的上市公司，但从较长时期来看二者之间没有显著差 异，即政府干预型的并购活动不能从根本上解决企业的长远发展问题。

　　4. 结论

　　总的来说，关于企业并购绩效的会计指标法实证研究尚未得出完全一致的结论。即使 采用同样的方法进行绩效检验，也会得出不一致的结论，这除了研究样本和指标选择差 异外，更重要的是可能与方法本身有关。究其原因，主要有以下几个方面：

　　(1)样本选择的差异。在样本选择上，样本大小、行业类别和时间跨度等都存在一定的 差异，由于这些条件的复杂性，很难获得完全或基本一致的样本，对实证研究的结果产 生了一定的影响；

　　(2)财务指标的选取具有随意性，易受到人为的操纵，而且多个指标之间存在一定相关 性容易导致评价的重复；

　　(3)对比基准选择的影响。例如，当用同行业的非并购样本作为基准时，这些样本可能 在选择样本前后已经或将要发生并购，况且非并购企业也可通过新建投资等发展战略达 到与并购同样的效果。因此，构造一个可靠的绩效对比基准是相当困难的；

　　(4)在我国由于国有股和法人股不能上市流通，公司市场价值的估计误差非常大，而会 计制度不健全及上市公司对会计信息的操纵又使会计收益率颇多失真。因此，这些差异 或问题导致对实证结果产生影响，这些问题正是笔者进一步研究的方向，通过对这些问 题的研究，笔者可以加深对并购绩效的认识，争取对其做出公正全面的评价。

　　作者：郭炜 华中科技大学管理学院博士后 来源：《武汉理工大学学报》2005年第4期

成长中的四个问题
   　　不要穿大鞋，也不要穿小鞋 大鞋降低效率，浪费资源，小鞋束缚发展。在成长性企业中，建一个合适的财务管理体系非常重要。因为过高的财务管理要求、人才配备，过于繁复的流程制度，不仅不会促进业务的发展，管理的提升，反而可能导致业务部门的反感和抵触，影响业务的发展。同时，由于整体管理水平的不配套，执行起来往往走形式，也打击财务人员的积极性，培养不良的工作习惯。穿小鞋的情况更加普遍。财务管理没有体系，或缺乏系统管理思路，导致重要财务策略和财务功能的缺失。比如是集权还是分权？财务应该发挥什么职能？公司的资产、资金处于什么状况，关键的风险点和控制点有哪些？对财务信息有什么要求，什么是经营管理决策必须的？如何保证数据正确等等。根据我们的经验保守估计，半数以上的成长性企业没有一个系统的财务管理思路和办法。这也难怪，很多老总抱怨财务管理混乱，信息不明，数据不准，分析无用，或不时发生的或多或少的财物损失。  

　　发展速度与资金筹集 在成长中，企业家面临的一个很大诱惑是融资。对那些成长性良好的公司，银行贷款、国内国际上市、战略性或财务性的投资等很多机会主动来敲门。有的企业搞不清是发展速度需要资金支持，还是巨大的筹资机会需要规模和速度的配合。深圳万德莱曾经是成长企业中的佼佼者，为了登上创业板，在短短两三年的时间，这家公司进行了超常的快速扩张，通过银行贷款及其他借款，扩大业务规模，收购其他产品和公司，企图创造一个实力与速度都更诱人的王国。然而，由于管理能力跟不上这样的发展速度，万德莱投资的项目多数失败了，还没来得及上市，就由于大面积亏损，资不抵债，快速地走向破产。

　　 要发展多快才合适？这个问题的答案往往是和资金筹集紧密联系在一起的。只是，水能载舟，亦能覆舟，对这个问题的回答可能是成长性企业需要考虑的关键战略问题之一，也是最大的风险之一。

　　扩张与控制 除速度之外，扩张的另一个难题是控制。这表现在三个方面：一是扩张中的资金控制，二是扩张中的绩效控制，三是扩张中的企业文化控制。这三方面都与财务管理有关。

　　扩张的直接结果是企业地域的分散，管理点的增多，人员规模加大，业务单元增多，各种法律实体形式增加，如分公司、办事处、合资公司、子公司等。这种分布必然引发成本费用的膨胀，管理复杂性和难度的上升。同时，扩张阶段，资金常常是一种稀缺资源，这就造成一个矛盾。如何寻找一种新的管理模式：既能够满足扩张要求，又在可控范围之内，从而保障企业在充足的资金支持下持续发展，就成为成长性企业财务管理的重大挑战。绩效和企业文化控制，说到底都是组织管理的问题。而组织管理的核心内容是绩效管理和薪酬激励。一方面要将薪酬总成本控制在一个经济合理的范围之内，另一方面，通过制定关键绩效指标，引导组织中各成员的努力方向；通过相应的薪酬激励政策创造内部公平和竞争，激发组织成员的积极性；通过执行中的分析和监控，不断强化目标和改进差距，从而保证企业战略目标的实现。这些，构成了这一阶段财务管理的一项重要内容——业绩管理，它要求财务人员从整体组织管理和战略管理的高度出发，转变成企业战略和目标实现的推进者。

　　市场应变与决策支持 如果说前一个挑战要求财务成为战略实施的推进者，在这里，财务就要成为战略战术制定的助手。从产品定价、业务组合、客户选择、销售政策制定、生产采购决策等一系列重要经营决定，都需要相应的财务数据和分析建议。成长性企业面临的市场是多变的，高成长必然引发新竞争的加入，或更多参与到与大企业的竞争中。在这样的环境中，由于信息不到位而导致盲目决策或错误决策是很危险的。这种分析要求财务管理者能够主动从经营的角度看问题、发现问题，并能通过专业方法和工具，为决策者提供有价值的建议。

　　此文发表于《IT经理世界》2005年8月5日期

　　就象企业成长不同阶段需要关注不同问题一样，财务管理在企业的不同成长时期也具有不同的重点。我们既不需要一口气就吃个胖子，也不能在重点问题上存在重大缺失。伴随着企业的成长，财务管理也有其自身的成长过程。这个过程，我们可以把它分为递进的5种境界。  

　　第一境界，是记账。这个阶段的企业处于初创期，人员规模多不超过30人，业务比较简单，从产品、业务单元、地域方面来说，管理点少而单一；营运及资金规模也较小。因而对财务功能的要求较低，限于出纳、记录、简单核算、报税，财务完全是后台孤立的服务职能。这个阶段容易产生的问题是由于会计人员水平有限，往往缺乏严格的审核环节，核算归属、记账准确性和规范性差，有潜在资金安全隐患。另外，业务上的灵活性导致财务上存在许多帐外项目，账目不能真实反映整体经营状况。比较好的解决办法是聘请实务经验丰富的会计人员或机构定期审帐调帐，规范科目设置、核算归属、对帐、单据凭证账簿。并且建立简单的财务控制措施，如费用标准、借款限额等等。

　　第二境界，控制。企业进一步成长，进入较大范围的市场、产品线和组织的扩张。这个阶段，由于资金、货物的运作量不断增大，企业面临的风险增大，产生资财损失的可能性和危害程度都扩大。组织单元、人员、地域管理点快速增多，也加大了资金调配、费用失控的风险。同时，快速扩张对资金周转提出较高的要求，如果对整体财务、资金状况缺乏准确及时的了解，就会丧失市场机会或造成现金流危机。这个阶段的企业，就象快速奔驰的列车，如果没有一套良好的制动装置，遇到弯道、突发情况等就容易出轨。所以，企业到达这个阶段，迫切需要一个有效的控制体系，使持续的奔驰建立在一个可控的平台之上。

　　配合这个阶段的管理要求，财务管理强调资金、货物、资产等财务安全，要求准确的记账和核算。财务广泛参与到业务流程的事中控制之中，紧贴业务，建立起一套财务控制制度，从资金、存货、信息、帐务四个方面保障企业内部安全。这个阶段容易出现的问题是：对可能有的风险缺乏系统分析和了解；采用控制手段，但对控制效果没有把握，并缺乏科学的评估办法；控制点和控制手段不恰当，没有起到控制效果；侧重对会计系统的控制，忽视业务系统的财务控制，使财务控制仍然停留在事后，从而起不到对业务的控制作用。解决这个阶段的问题要求既懂管理又懂财务，并且具有良好的大局观念和系统思维的专业人士。在实际中，企业或通过聘请这样的财务总监，或通过聘请专业咨询机构来系统搭建这个控制平台。

　　第三境界，分析。企业进一步成长，或在已有的市场中处于领先地位，或进入多元化发展，在较大范围的市场进行竞争。企业面临的市场、竞争及内部管理环境比较复杂，信息比较庞杂，需要进行选择和分析以支持各种决策。如果缺乏这种信息的支持，决策将无法进行或决策错误的风险很大，如：基于财务分析的战略选择、业务组合、业绩管理，投融资决策，运营效率的改善，全面预算的实行等等。这些都将阻碍企业市场份额的扩大和利润的增长。因此，这个阶段要求财务为业绩管理、全面预算、决策支持服务，帮助企业盈利。财务参与到事前规划和控制中。

　　常规的指标分析是财务分析的重要组成部分，但它主要为投资者所用。对企业经营管理者而言，财务分析的内容远不只于此。企业在这个阶段，需要建立适合自己的财务分析体系和模型。财务分析的结果，可广泛使用于业绩规划、盈利分析、效率改善和薪酬制定中。

　　第四境界，资本运作。这个阶段，企业运用资本手段进行较大规模的快速扩张，进入多元化扩张和发展，企业通过上市募集资金，或进行其他战略性、财务性融资。同时，采取并购等手段进行扩张。这一阶段的财务重在资金运作，对投融资进行直接运作和管理，以及所涉及到的资本结构优化、利润分配事宜。

　　第五境界，财务效益。这时的企业具有较复杂的资本结构、法人结构，营运资本量大，有税务谈判的筹码。这个阶段的财务主要是通过税务优化、营运资本的管理，直接为企业产生效益，以避免不必要的多纳税和资金闲置，造成损失。

　　以上财务管理的五种境界有着内在逻辑发展顺序，但并非是完全割裂开来的。境界间可能交叉，互相重合。但在企业发展的不同阶段，需要不同的财务管理体系与之配套。如果这样的体系有重大的缺失，或功能不到位，则会严重阻碍企业的发展。

　　日前，国内最大的卡通文具礼品供应商之一，也是国内率先倡导新潮卡通文具礼品的统联文具礼品有限公司上海公司，与国内知名的财务智能化解决方案供应商上海博科资讯股份有限公司，就全面改造原先分隔运行的企业进销存系统和财务系统签订合作协议。新系统将建立在博科自主开发的管理软件平台Open9000基础上，它将有效改善上海统联在仓库管理、资金流的管理、统一采购、采购价格、供应商管理、零售管理、批发管理、销售统计，客户信用控制，销售执行情况的控制、业务员绩效考核等方面的问题。